央企集团管控再集约化

央企集团管控再集约化

中国正进入一个新的时代，越来越多的航母级中央企业在中国日益扮演着举足轻重的角色，成为衡量国家经济实力强盛与否的一个重要标志，无论世界经济形势如何复杂，今天的中国已经开始进入大企业时代。

一个有远见的公司将企业行为和现有管控能力有效结合，可以产生巨大的影响，譬如丰田、GE等。然而央企的集团管控表现不如预期，传统的管理实践所起的作用甚微，难就难在如何在复杂的经济环境下系统管控。致力于通过集团化的管控模式和组织架构，促进不同企业业务之间的战略协同，国资委希望增强央企集团的核心竞争力，最终拥有类同于航母的综合管控能力。

毫无疑问，大型央企面对着管控难题，需要创造性地应对各种变化。由于央企的规模比较大，层级比较多，一方面要创新，另一方面又要高效，集团与下属企业沟通效率和资源配置效率低，在经营管理过程中，容易产生“大企业病”，程序越来越繁复，故难获得持续稳定发展。

培育世界一流的大企业大集团，成功与否在很大程度上取决于集团管控能力的高低，央企与跨国公司的差距更多地体现在这一方面。令人困惑的是，央企集团究竟应该如何对下属企业集中管控？管应该管到什么程度？集团管控的目的到底是什么？又该如何才能提升集团管控能力？

分析人士指出，以“堆积木”的方式拼在一起的一些中央企业集团，由于历史的原因，基本上是“先有儿子，后有老子”，母子公司的关系不顺，企业内部结构不合理的问题比较突出。此外，集团的发展定位不清晰，核心业务不突出，各个子公司涉及不同的行业和领域，各自为政，处于“诸侯割据”态势。

集团总部对子公司资金管理不善、投资失控，客观上导致整体经营风险增大，容易造成国有资产损失。曾经的三九企业集团一度拥有3家上市公司和400余家子公司，涉及医药业、房地产、汽车、旅游等多个产业。由于对经营管理的广度、深度管控不力，随着规模急剧膨胀，投资风险日趋增大，出现严重的信用和债务危机而失败。

业内专家分析认为，尽管一些集团进行了许多探索，但集团总部在对子公司的管控上，一直没有找到松紧适度的平衡点，集团总部既希望子公司与总部能够相互协作，积极发挥能动性，但又担心对子公司失去控制。央企在集团管控层面的“一统就死，一放就乱”成为亟待解决的问题。

事实上，央企集团扮演的是整合者的角色，提升管控力，国资委将总部建设作为国资监管的重中之重，要求压缩管理层级，加强集团对下级子公司的管控，向管理要效益。

从整体上看，集团管控的核心是制定集团发展战略，对下属企业或部门进行管理控制，更好地适应集团型、多元化企业的管理需求。央企应当遵循一定的管理路径，构建合理的组织架构，完善相关的责权体系。集团管控内涵丰富，包括战略规划、投融资管理、财务管理，人力资源管理以及企业文化建设等内容。

国资委强调要根据市场需求确定集团企业的核心竞争力和发展方向。集团要实现有效的管控，必须是战略与核心业务先行，根据业务板块需要审视自身的业务发展，进行重组整合，突出主业，减少层级，实现组织体系扁平化。

明确战略定位与核心业务需要建设集团总部与子公司共同认可的企业文化，在共同的价值观下促进企业的发展。集团形成统一的企业管控文化可以构建高效科学的组织管理体系，促成企业成员聚集起来，塑造团队精神，打造高效能团队，从而切实加强企业集团的凝聚力和控制力。

特别需要加强的是企业信息的直接反馈，积极运用信息化手段，为集团管控构建功能强大的集成管理平台，通过良好的信息管理能力有效地延长集团管理的深度，实现集团总部对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高沟通和管理效率，优化资源配置。

为确保集团管控的有效实施，避免信息传递失灵，降低组织控制成本，强有力的监督机制必不可少，特别是当期监督，以此来及时发现管控过程中的制度漏洞，促进集团管控制度的发展完善。

全球化、新技术和更高的透明度，给集团管控带来了巨大的挑战。作为多元化的大型企业集团，央企业务范围广泛，涉足不同产业领域的竞争，不可避免地面对管理风险、投资风险和社会风险等多种风险。集团需要加强风险管控，定期对集团风险管控绩效进行评估，深化对各种风险的认知程度，提高自身规避、防范、抵御不同风险的能力以及危机处理能力，才能保持可持续的竞争优势。

值得注意的是，不同的央企集团总部及下属企业，在企业规模、所处行业、经营方式等方面存在差异。因此，央企集团要根据各自的实际情况及整体的发展战略，动态地选择最适合自身发展的集团管控模式，不能采取“一刀切”的方式。不确定且迅速变化的全球竞争环境中，一些成功的跨国集团采取的管控模式不尽相同。GE公司的管控模式是战略控制式，集团总部指导业务部门共同制定战略计划和发展目标；联合利华的管控模式是运营管理式，集团总部对下属的工业业务集团、成熟市场业务集团和新兴市场业务集团进行管理和提供服务。

提高集团管控能力，本质上需要管理好复杂的多方利益相关者系统。央企的业务拓展领域宽，做强做大成为国家整合资源的主导力量，亦增强了其对国民经济的控制力和影响力。央企集团应建立完善的企业内控体系，需考虑如何改变组织的内部距离，全面改进管控模式，以应对外部差异的变化，适时根据战略需要，制定管控型集团企业文化，积极实施信息化战略，构建监督机制，加强风险管控，从而全面提升集团的管控能力。