四川航天市场化创新启示录

突破·引领四川航天市场化创新启示录

在摸索中积累商业经验

作为航天科技集团公司首家院级实体公司，四川航天的组建与运行既没有成熟的经验，也没有既定的模式，一切都在摸索中前行。

“成立实体公司就是要用专门的组织、专门的团队来专心专注发展两大产业。”谈及与以往经营的最大区别，公司党委书记兼常务副总经理陈凡章坦言。“如今，实体公司各级经营团队的个人价值和产业发展的重大责任更加紧紧捆绑在了一起。”

事实上，在组建方案研究中，较为关键的是与七院这一母体工作界面划分的问题。

“不能把历史包袱都甩给实体公司，七院要为实体公司的发展提供一切有利的环境，让公司轻装上阵。”七院院长、四川航天工业集团董事长龚波表示。在与七院现有的经营性资产归并、调整和整合后，四川航天工业集团的安全生产管理、离退休管理等诸多职能仍由七院代管。

“组建七院院级实体公司不能简单的、直截了当的军民分家，而要在有‘结合点’的前提下实施军民分线运行。”七院党委书记、公司副董事长李占文强调，“倘若直接剥离、划转或公司制改造，将会直接影响到培育母体———七院及所属军品厂所的利益，也会挫伤未来航天技术转化应用和新项目孵化的积极性。”

这样的分线运行，为实体公司形成既有资本纽带，又有业务管理关系的紧密集合创造了条件。

目前，四川航天投资的子公司11家，其中全资公司3家、控股公司2家、参股公司6家，并托管重庆航天职业技术学院、四川航天职业技术学院和成都航天医院三家事业单位。主要业务包括汽车零部件、航天特种技术应用等产业业务，建筑和房地产、现代物流等服务业业务。

巧组布局市场版图

自去年10月，作为中国航天科技集团公司首家院级实体公司正式挂牌成立并试点运营以来的1年时间里，四川航天通过开展资本运作、重组业务和整合资源，加速了其市场化发展的步伐。

据悉，华涛系公司在长春、青岛、天津、上海、成都等地都设有分公司，与一汽、上汽、大众等主流汽车厂保持着良好的配套关系。

通过并购重组，成都航天模塑公司不仅实现了资源的优势互补，完成全国产业布局，也一跃成为了国内塑件汽配企业的龙头。

如今，航天模塑所属分子公司已达15个，在全国一流的主机厂附近都建有分子公司。目前，公司正一方面强化内部管理，推进业务重组和文化融合，一方面成立航天模塑上市专项工作组，力争“十二五”期间成功实现上市。

与此同时，快速成立四川航天电液控公司，整合分散于3家单位的电控和液控资源，从体制上实现电液控制系统设计、制造和市场资源的集中。该公司目前正大力开展产业化二期能力建设和产品的标准化、系列化、模块化工作。

超越源自创新

随着四川航天的组建和运营，发展的主要矛盾就从体制矛盾转变为机制矛盾。为了避免“新瓶装老酒”，四川航天顺应市场需求，开展了大量运行机制创新的探索、实践和突破。

制定发展战略被四川航天看作为破解发展难题实践的第一要务。通过5个多月的业务调研、集思广益，制定了总体发展战略。同时组织制定技术发展、人力资源等职能战略以及所属单位的业务发展子战略，在各级经营团队中树立了“战略制胜”的理念。

四川航天在成立之初就瞄准精简高效的目标，6个业务部门36人的编制。同时成立了以战略管理、产业化项目推进为代表的10余个专题工作小组，逐步明确责任。

引入行业标准值、建立行业竞争性对标体系，开展对标研究，全面推行行业对标方法，用以研判所处行业的竞争优势、制定有效地应对措施。实行“一单位一策”的经营业绩考核评价体系，推动各业务板块快速融入市场经济主战场。

开展市场营销网络建设，逐步在四川航天层面建立以重点项目为载体的集约化市场推广平台、服务平台和技术创新平台。

“只有创新，才能超越。从公司的组建及运营的实践上看，思变创新、勇于实践是推动公司实体化建设进程的利器。”四川航天工业集团副董事长、总经理范维民说，“实践证明，建立院级实体公司是破解‘二元结构、一元管理’体制障碍的有效途径。”