企业既要造“矛”又要造“盾”

做企业不可能一天换一个新产品

企业中大量的创新都属于持续性创新。一个行业里的颠覆性创新大多15年左右发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源。所以，大多数企业还是要立足于现有产业，进行持续性创新。比如中国建材的水泥业务排在全球第一，是整个集团的压舱石和稳定器，因此不能动摇，只能搞好。

水泥行业虽然传统但不落后。多年前，我去拜访拉法基总裁乐峰先生，他当时问我：“你觉得未来50年有没有一种材料能代替水泥？”我想了想说：“没有。”他说：“我认为也没有。”中国90%的铁矿砂靠进口，木材也大多靠进口，而水泥的原料石灰石在中国的贮藏量有9万亿吨，中国人又有使用水泥的偏好，因此水泥在中国是一种性价比很高的胶凝材料。从小立窑生产水泥到湿法水泥，再到现在的新型干法水泥，这些年水泥的生产技术一直在创新和进步。今天水泥行业正通过技术创新加快转型，推进节能减排，提升技术，提高附加值，同时也在大力推广“水泥+”模式。水泥市场空间巨大，要着力开拓细分市场，提高盈利水平，“水泥+”模式就是基于这种考虑。

其实，企业发展的停滞和失败往往是因为过早离开了核心业务，没有在细分市场上精耕细作。以汽车领域为例，很多汽车企业现在主要制造汽油车，但也想开发电动车。根据估测，2020年全球电动车有2000万辆，但全球汽车保有量是14亿辆。今后，电动车和汽油车将会并行相当长的一段时间，而且主流还是汽油车，把现有汽油车做得更节油、减少排放就是持续性创新。

企业不能总用自己过去成功的经验

企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆性创新。之前的业务曾让公司业绩持续增长，提供了充足的现金流，但如果一直沿用过去的思维和商业模式，不做颠覆性创新，很容易被新入场者淘汰。事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为它们对颠覆性创新不够敏感。

对企业来讲，如果不创新，不研究新的方法、新的模式，就可能会被颠覆。即使像中国建材这样的巨无霸，如果不用新技术、新模式，也会被颠覆。企业有一些惰性、惯性，还有一些很熟悉的东西不愿意放弃，学习新东西的确需要一个过程。我常想，改革其实是倒逼的，创新往往也是倒逼的，企业主动改变是很难的，只有到了崩溃的边缘，或者到了悬崖边上，才可能会迷途知返。这也是我给企业里年青一代的忠告，不创新必然会死亡。

大企业失败，往往是因为它们总用过去成功的经验。在北新建材时我将这句话写进了一个宣传片里，后来到了中国建材也经常讲。过去，我们有些成功的经验要记住，但环境变了，如果不创新、不学新东西，总用自己过去成功的经验，必然会失败。

大家都知道，诺基亚曾经因为在平板手机时代到来时错误的选择而临近破产。其实，诺基亚、摩托罗拉都有平板手机的技术，并不复杂，但它们认为没有必要把电脑功能放到手机上面。一念之差，苹果公司就打破了诺基亚和摩托罗拉的市场格局。苹果公司在做手机时，不光把智能化功能应用到手机上，更重要的是引入了全球时尚的设计和销售理念。这是革命性的改变，它没有把手机作为一个通信工具，而是作为一款奢侈品去销售。

在短短的4年时间里，诺基亚损失了超过90%的价值，收入呈自由落体形态，裁员成为普遍现象。当然，诺基亚最终并没有破产，它在现任董事会主席李思拓的带领下，从一家每况愈下的手机公司，转型成为一家成功的通信网络基础设施公司，得以重生。

另外一个从辉煌走向衰落，又从衰落中重生的案例是日本富士胶片公司。富士胶片在2000年时销售收入达到高峰，它用了40年的时间追赶柯达，在终于超过柯达时，却遭遇数码相机问世，每年业务下降30%，面临着不得不转型的情况。现在富士胶片已经转型成功，其总裁古森重隆是日本继稻盛和夫之后的又一个奇迹，日本国内很推崇他的概念，《灵魂经营》这本书对其做了相关介绍。

持续性创新与颠覆性创新

企业既要有持续性创新，又要关注颠覆性创新，如何既造“矛”又造“盾”呢？按照克里斯坦森的观点，要把颠覆性创新的部分独立出来，成立新部门，和原有业务分开，因为靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。

让研究汽油车的人去做电动车不太容易，汽车公司要研发电动车，应专门组织一帮技术人员，甚至工作地点也不放在一起。比如，惠普的激光喷射打印技术做得非常成熟，喷墨打印技术出现后，惠普成立了一个完全独立的部门负责喷墨打印机的开发，而且工作地点也不在一起，原有的部门位于爱达荷州的博伊西，新的部门位于华盛顿州的温哥华。因为在不同的部门同时发展了两种业务，惠普在退出高端市场的同时还能赚个盆满钵满。

中国建材在做传统产业的同时，大力发展新材料、新能源、新型房屋等新兴产业，引领了行业技术进步和转型升级。在开展持续性创新和颠覆性创新的过程中，我们按照平台专业化的思路，用不同的专业团队去做创新，打造出了北新建材、中国巨石等世界级隐形冠军。在新型建材领域，北新建材旗下的泰山石膏公司多年来自主研发了上百项先进技术，石膏板发泡技术可降低10%的石膏用量，每年节约成本达到了2亿元。发泡技术就是石膏板技术的持续性创新。

有水泥企业的一把手曾跟我说，用新型建材造的楼房非常好，可如果大家都用新型建材，水泥就卖不出去了。这正是我们发展新型建材用全新团队的原因：一是传统产业仍大有可为，二是原有团队对传统业务很难割舍。现在，中国建材的传统产业和新兴产业齐头并进，发展得都很好。从这个角度来看，大集团的好处是，只要战略不发生方向性错误，通过多个支点的逐渐转换，鱼与熊掌是可以兼得的，以吃鱼为主和以吃熊掌为主，是可以相互转换的。