海尔变身投资驱动平台，“超级创客团队”如何炼成？

海尔变身投资驱动平台，“超级创客团队”如何炼成？

美国明尼苏达大学卡尔森管理学院教授安德鲁·范德文研讨海尔创客平台

2015年初，海尔集团宣布去年预计营收将达2007亿元时，这不仅标志着海尔成为中国第一家年营收规模已突破2000亿元的家电企业，还意味着中国家电产业在互联网时代的转型创新大幕已经全面拉开。

过去9年来，社会各界对于海尔集团的互联网模式创新一直保持着高度的关注。一是关心海尔集团到底如何拥抱互联网，实现在互联网时代的继续发展和领路；二是关注整个中国家电产业是不是必须要在互联网时代变革与转型，传统的模式和手段还能坚持多久。

其实，海尔集团的互联网模式创新与探索，不仅事关其从千亿平台向五千亿甚至万亿以上平台可持续增长的动力源建立，更关系到整个中国以及全球家电产业从传统经济时代到互联网经济时代的可持续发展体系的打造。

互联网时代的挑战

信息零距离

9年前，当张瑞敏以“人单合一”拉开海尔集团互联网模式创新大幕时，很多家电同行都认为海尔“发疯了”。当时，甚至很多家电企业还都不知道互联网到底是什么。

“明知山有虎，偏向虎山行”。这正是当年海尔集团CEO张瑞敏在启动互联网模式创新时所要面临的企业转型挑战和社会市场背景。

作为中国第一家跻身千亿集团军的家电巨头，当年海尔完全可以在传统“大规模制造、低成本分销”模式基础上，并借助当时的政策红利、人口红利等一系列外部资源，继续做大规模抢占市场份额，从而在“一千亿向两千亿、三千亿”的道路上快速迈进。

张瑞敏却敏锐地看到一点，那就是互联网时代，带给家电企业最大挑战就是“信息的零距离”———原来的信息是不对称的，互联网上用户得到的信息比企业更多，以及需求的个性化，要求企业必须从大规模制造变成大规模定制。

举一个简单的例子，近年来快速崛起的电商渠道，就是利用信息透明开始抢夺传统线下渠道的消费市场，并对原本在县镇市场上借助“信息不透明”而卖高价赚暴利的家电经销商产生巨大冲击，目前在冲击了小家电的城市线下渠道后又开始打压大家电的城市线下渠道。

正是这股来自消费需求的悄无声息却异常迅速的变化，以及家电分销渠道的线下线上“换挡”，就逼着家电企业必须要寻找和建立新的战略坐标，才能适应这个时代发展方向和要求，才能在这个时代的商业竞争环境下成长和发展。

从最初的探索实践“人单合一双赢”模式，到最近开始推进的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，海尔以一股“前所未见”的勇气和胸怀将原来封闭的组织变成开放的生态圈，并通过整合全球的资源来完成目标，演变为一个可以自循环的开放生态圈。

在海尔这一看似轻松的变革背后却是整个中国家电产业“暗流涌动”：很多家电企业最担心的转型就是出现“新的创微业务做不起来，传统的优势业务却丢掉”尴尬局面，这正是一直以来家电企业的转型还多停留在“战略设计阶段、口号宣传阶段”，出现“走一步回三步”的徘徊。

最终，海尔通过9年时间的探索与执行，终于在2014年交出答卷：营收突破2000亿的同时，经营盈利则达到150亿元，同比增幅高达39%，以“边破边立”的智慧完成了传统业务与创微业务的协同发展。

创新才是

企业在互联网的新动力

进入互联网时代之后，拿什么来驱动家电产业和企业的可持续发展，不只是海尔，所有家电企业都面临着“传统发展驱动力的消失”，和全新发展驱动力的亟待建立。

拿什么接捧“人口、政策”等红利消失，以及工业化制造后劲乏力等问题。海尔已为所有家电企业提供了一条全新的发展道路，那就是真正以“系统化创新”成为所有企业在互联网时代发展的全新生命力。

通过“从以企业为中心转变为以用户为中心”的战略颠覆，到“从传统的串联流程到关联生态圈、从员工到创客”的组织颠覆，以及“从传统宽带岗位薪酬到人单酬”的薪酬颠覆和“从追求执行力到追求创业创造”的企业文化颠覆，海尔快速完成从一家专业的家电产品制造商，成为一家创客孵化平台商，最终让创新创客成为企业发展的新动力。

在海尔的这一系列由内到外、由点到面的系统性创新背后，正是近年来中国家电产业的产品技术创新和颠覆的难度越来越大，以及想依靠一款新技术产品就完成家电企业规模的翻倍增长可能性也越来越小。因此，只有内部的组织、管理和文化创新，才能真正实现创新驱动力的构建。

当然，海尔正在进行的“创新”不只是聚焦在单一技术和产品的创新，而是通过各种生产要素的重新组合，实现在企业文化、组织架构、管理体系等多个环节上的系统创新，才能真正建立起在互联网时代的竞争体系。

最近两年来，一个名为“车小微”的创业项目在海尔平台上快速发展，这正是日日顺平台搭建的一个开放的创业创新平台，也是中国家电产业唯一一家可以配送进村的物流平台。一方面，车小微以加盟的方式进入日日顺平台，搭建以物联网和物流服务为核心的虚实融合的用户价值交互平台，把传统的物流配送环节转变为在给用户提供服务的过程中创造用户交互的价值，实现以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网；另一方面，车小微变成了一个创业公司，为第三方资源提供了创业平台。

这也让中国家电企业明白了两件事件：第一，转型必须要转，但又不能为了转型而将所有传统业务推倒重建，传统的业务还是根基，应该要做大做强，不然业绩一下滑，利润一亏损就会影响转型的进程和信心；第二，转型应该要敢于试错，对于很多创客小微完全可以放开让他们干，能成几个算几个，最终给企业带来的是纯正增量。

为何海尔能做成

创客孵化平台

当海尔于2015年再次开启一轮从产品制造商向创客孵化平台转型时，这让所有家电同行感到惊奇的同时，也让外界不禁要问，海尔为什么敢，又怎么能做成创客孵化平台？

底气和动力，正是来自于张瑞敏所说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。对于当前的中国家电产业来说，已经进入到一个“瞬息万变”的互联网时代，如果还想保持可持续的发展跟上时代的发展步伐，就必须主动为时代而变。

雷神是海尔这个创客平台上孵化出来的创业团队，作为一家专注于游戏笔记本及周边软硬件产品的创业公司，在创业仅两年的背景下就于2014年实现2.5亿元的销售额和近1300万元净利润，A轮融资500万已经到位。

很多人会认为，雷神团队的成功是基于与用户交互的结果。实际上，他们除了一手牢牢抓住用户这条线，还牢牢抓住了隐藏于海尔平台的生态资源线。如果没有海尔这一平台，雷神不可能从产品一问世就能在京东平台进行众筹，就可以聚焦全球顶尖的研发资源为其所用，就可以寻找国内一流的代工商。这正是基于海尔平台，以及依附于平台之上的无形商誉、全球顶尖资源等等。

目前，连续六年蝉联全球白色家电第一品牌的海尔，经过30年的发展，不只是在全球建立一个开放性的科技研发创新平台，更重要的是形成了一个更为庞大的市场营销服务网络和完善的产品制造品质控制体系，以及面向所有商业合作伙伴的可靠品牌商业信誉，这些公共性资源除了保障海尔在传统的家电业务持续升级，还是一大批创客小微迫切需要的。

正如美国沃顿商学院马歇尔·迈尔教授所说的，“海尔自主经营体，是要在企业内部培养国际化员工的企业家精神。我从来没有看到过一个大规模公司涉足这种模式。海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造‘超级团队’的新模式。”