约翰·科特：管理不是领导

约翰·科特：管理不是领导

约翰·科特于1947年出生在美国的加利福尼亚州。他曾先后就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。1980年，32岁的他就被哈佛商学院授予了终身教授的荣誉，由此成为哈佛大学历史上获此殊荣最年轻的二人之一。他被《商业周刊》评为“20世纪对世界经济最有影响的50位大师”之一、“领导大师第一人”，他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，被2004年1月中文版的《哈佛商业评论》评选为“管理史上的奠基之作”中八篇文章之首，与“竞争战略之父”迈克·波特、“现代管理之父”彼得·德鲁克等管理大师并驾齐驱。

当下的管理学领域依然活跃着的大师，多数是管理咨询专家，而约翰·科特似乎与众不同。作为哈佛商学院的终身教授，他始终处在学术研究的前沿。科特避免了学院派的晦涩，他的书一直是商业畅销书市场的宠儿。

而他的理论，在领导领域尤其是在组织变革领域，有着极大的影响力。

领导=权力+影响

在管理学界，过去的观点认为“领导”和“管理”之间并没有明显差别。随着管理理论的发展，这种观点已经渐渐不为人们接受。另一种观点则认为，管理是领导的特定内容。而孔茨和韦里克等人则认为，管理才是更大的范畴，领导是管理的一项重要职能。

但在科特眼中，管理与领导是截然不同的两个概念。在区别管理和领导的基础上，科特着重研究了如何培养领导者。之后的科特，主要将精力投入企业变革的研究中，最终成为这一领域的权威人物。

通过对1000多位世界知名企业高层管理人员的访谈，约翰·科特找到了领导和管理的区别，并总结出一套能让企业变革成功的规律与步骤。

通常认为，科特在管理理论方面最为突出的贡献是对管理和领导这两个概念进行了区分，并通过对影响领导能力因素的分析，揭示了领导力之源。

事实上，科特超越了“领导”和“管理”在概念范畴的包容与被包容的争论，而是着眼于二者的差别。

科特认为，领导和管理是两个截然不同的概念。首先，管理者制定行动纲领，而领导者制定愿景和战略；其次，管理者发展人际网络，而领导者通过愿景使员工步调一致；再次，管理者强调约束，而领导者强调激励；最后，管理产生预测和秩序，领导产生变革。总体而言，管理立足于科学，重点在控制和有序；领导立足于艺术，重点在远见和变革；管理是“治事”之学，领导是“统人”之学；管理充满了理性，而领导靠的是情感。

事实上，对于领导与管理的界定，科特有一句耳熟能详的名言是：“取得成功的方法是75%—80%靠领导，其余20%—25%靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。

通过一一列举领导和管理的不同职能，科特得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。

科特为了寻找一种使企业更具竞争能力，更具适应性和应变能力的灵丹妙药，对大量的综合性企业进行了对比研究，最终发现只有重新发掘领导作用，才能扼杀官僚主义的钩心斗角、本位主义和危害极大的权力斗争，进而使企业提高效率、降低成本。

他认为，领导是一种特殊的影响力，是一种以非强制为特征的影响，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提的，是在调动了追随者的“内动力”以后，追随者从内心里自觉自愿产生的内化所施加的影响力。

科特说，“领导行为和管理行为各自的主要功能不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。有效的领导和高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。”

从科特开始，管理学的一般著作中关于领导的论述发生了变化。在此之前，管理学教科书谈到领导，多数是从职权的规定、权责关系的一致、命令权的运用等方面展开。而从此之后，越来越多的管理学著作以影响力来定义领导概念，并把构成影响力的因素分为职权影响力和人格影响力两大部分。

由于科特在领导与管理这一领域上的理论贡献非凡，被美国《商业周刊》评为“20世纪对世界经济最有影响的50位大师”之一，成为当今世界“领导与变革”领域最重要的人物。

领导力=变革力

教学、写作和演讲是科特事业上的三驾马车，它们不仅奠定了他在领导和变革方面不可取代的地位，也带给了他无上的荣誉。

在25年的职业生涯中，科特获得殊荣无数。在他众多著述中成为商业畅销书的就超过7部，包括《领导变革》、《企业文化与经营业绩》、《变革的力量：领导与管理的差异》等。

科特的书在全世界已经被译成70多种文字，总销量超过200万册；而他在《哈佛商业评论》上发表的论文复印件的销售量也超过150万份。

约翰·科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。

作为领导和变革方面的顶尖学者，科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述，他在变革研究这一前沿领域，至今还处在领跑地位。他的《领导变革》（LeadingChange）一书刚刚出版，就成为当年的畅销书，而后来出版的《变革之心》（TheHeartofChange）更是将这股变革热推向了高潮。可以说，《变革之心》是《领导变革》的延续，而在这两本著作中，科特将他的变革理论阐述得淋漓尽致。

科特认为：在进行大规模变革的时候，企业所面临的核心问题绝对不是战略、结构、文化或系统，而是改变组织中人们的行为。但在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受———即使是在那些非常注重分析和量化评估的组织当中也是如此。

科特抛弃了理性的“分析→思维”模式，转而强调感性的“目睹→感受”模式。他发现，在成功的大规模组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受(而不仅仅是思维)的方式，来观察问题并寻找解决方案。感受能够影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍。相反，在那些不太成功的案例当中，这种“目睹—感受—变革”的模式就很少出现。人们之所以改变，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。

这种研究，颠覆了传统思考习惯。大多数组织在向组织成员表明所面临问题时，还是采用常见的数据信息、报告等，并且认为经过搜集、分析、整理的数据、信息、报告更加详尽、真实、专业，而这恰恰是科特所要摒弃的。详尽的数据信息、报告等资料尽管看上去更加专业，但却很难打动人们。即使是在报告很严重的危机时，这样的方式也无法让人们有更多的心理触动。况且，“分析→思维”模式所要改变的是人们的思考，而不是要改变人们的情绪。相比让人们的情绪受到影响，思考的改变难度更大，也更容易受到防御性反应的排斥。