企业如何实现有效创新？

创新是企业经营发展和转型升级的原动力，创新并不神秘，它有规律可循，有方法可依，但也存在一定的不确定性和风险。企业应当重视创新的有效性，进行有目的的、有基础的、熟悉领域的、有组织的创新。企业要善于把握创新机遇，依据企业自身的基础、想法和发展阶段活学活用创新方法。从模仿式创新过渡到集成创新、自主创新，在实践中平衡好持续性创新和颠覆性创新，将技术创新和商业模式创新结合，建立起一套最能实现价值创造和价值增值的创新体系。

有效的创新才是好创新

企业是创新型经济和创新型社会发展的原动力，怎样提高创新的成功概率？如何开展创新活动？我主张，企业要进行有效的创新。创新活动会带来创造性的破坏，具有很强的不确定性，高投入、高风险、高收益、高外部性的特点常常使创新者陷入窘境。而企业是一个营利组织，受到严格的商业约束，所以应特别重视创新的有效性。简言之，有效创新就是提高创新效率，节约创新成本，降低不必要的风险。

现在，不少创新是盲目的、无效的，还有各种各样的只有噱头的奇怪创新。比如，很多地方都有会做石墨烯的企业，都有制造动力电池的企业，都有研发新能源汽车的企业。这些企业都去申请银行贷款和国家补贴来建设，政府拨给土地修建厂房，但最后不少企业却因为创新难出效益而破产，只留下一堆破铜烂铁，造成了大量的资源浪费。

同样是创新，我们要研究哪一种创新更有效益，因为企业没有效益就会倒闭。我们在研究创新时不是所有的创新都要拿来用，而是要思考创新的效益怎么样，能否赚到钱。对企业而言，赚了钱的创新才是好创新。

摩托罗拉曾是一流的通信设备企业，管理得也非常好，发明了六西格玛管理方式，改善了企业质量流程管理，但它做了一个错误的选择，它研发出了一个创新成果——铱星电话。由66颗环绕地球的低轨卫星网组成的全球卫星移动通信系统，使铱星电话在全世界都能接收到信号。但这是一个过于超前的创新。铱星电话和现在用的手机相比很笨重，无法解决信号屏蔽的问题，在室内使用受限，一定要去室外才行，在山顶、草原上都能打电话，唯独在屋子里不能打。

记得我在20世纪80年代去印度尼西亚时，当地的有钱人都喜欢穿花衬衫、开奔驰，很多保镖前呼后拥，而且奔驰车上有根很高的天线，那就是铱星电话。后来铱星电话由于创新过于超前，且自身存在穿透力太差的问题，没能竞争过现在的蜂窝电话系统，由此退出了舞台。摩托罗拉因此亏损严重，最终被巨大的创新投入拖垮了。

有效创新一定要有目的

创新是有风险的，德鲁克认为，有目的的创新甚至能降低90%的风险。我觉得具体能降低多少风险是难以算出来的，但是我认同他不要漫无目的地创新的逻辑。创新活动开始之前，应明确要解决什么问题，提前分析创新的机遇、目标和路径，细致地谋划组织，这是创新的基本逻辑。但是在企业里，偏离主业或偏离解决问题的正确方法，听了一耳朵，立马就干起来，这种盲目创新的例子也有不少，造成的损失非常大。

做企业需要漫长的过程，急不得，也冲动不得。有时，你会看到一些新事物在发展，该进入时就要进入，不要错失良机，但也不能在条件不成熟时盲目进入或在成功遥遥无期时过早进入，浪费大量的财力和人力，这是创新的经营之道。

中国建材这些年做了很多创新，其中，碳纤维就是一项目的性特别强的创新。碳纤维是高档复合材料的重要原料，因为它在国防工业中的用途，所以一直是美国和日本严加封锁的技术，中国建材一直想攻克它。

碳纤维是很有意思的一种东西，它将丙烯腈拉成化纤，让化纤在碳化炉里碳化，把有机成分都烧掉，经氧化碳化而成。碳原子一个个环构建在一起，居然有很大的强度，且耐高温。这种绝佳的新材料用在哪儿呢？用在火箭和飞机上。以碳纤维T800为例，飞机制造会使用大量的复合材料，像美国波音787、欧洲空客A380，70%的结构和部件要用到碳纤维T800。导弹也要用到碳纤维，因为碳纤维很轻，耐高温，又很结实，而且它的强度还在逐步提高。

因为技术封锁，之前，碳纤维T800级别以上在国内做不了，我们只能做T300、T400，用于制造钓鱼竿等生活用品。通过近10年的努力，我们现在可以批量生产碳纤维T700、T800、T1000。目前，美国人做到T1000，日本人又弄出来T1100，中国建材也在尝试做T1100。

过去，这个东西我们做不了，但是又必须攻克这个技术难题，那是怎么做的呢？2007年，我到连云港出差，当地政府工作人员跟我说他们市有一个做碳纤维的企业家，我便马上托人约他见个面。第二天早上，我去他的工厂参观，碰巧的是，他正在门口放鞭炮庆祝第一根碳纤维下线。我进去看了，和他交流了很久。这位企业家叫张国良，说起来也是我读MBA的学校——武汉理工大学的校友，他是学机械的，曾在连云港化纤机械局任局长，他是从做化纤机械的角度去做碳纤维的。我一听这个逻辑是对的，因为我是学有机化学的，一般学工艺的人怎么做呢？我们先在实验室小试做一点点，但是不会用大型装备做，也就是中试和大生产线上不会做，这是我们很大的坎儿。而张国良是从机械这块去突破的，我觉得有道理，而且他能在车间里连续工作48个小时，有了这种精神什么都能做成。我就问他这个碳纤维在全世界的生产情况，他说日本做到10000吨，美国做到10000吨，我国台湾做到3000吨。我跟他说，我来支持你做，因为这是件“烧钱”的事，我们合作也能做到10000吨。10000吨的目标把他吓了一跳，他原来的想法是只做几百吨。

12年后，我们真的就做到了10000吨。前10年都没赚钱，后两年才开始有利润，所以这是很不容易的。现在，中国建材的碳纤维T800和T1000已经实现了量产且运行平稳，产品性能指标达到甚至超过了国外同类产品的水平，填补了我国碳纤维高端技术的空白。这些产品被广泛应用于航空航天、能源装备、交通运输等领域，高性能碳纤维产业化技术还荣获了国家科技进步一等奖。我国不少重大项目都采用了碳纤维产品，中国建材已经成为我国碳纤维市场的领导者。

中国建材在碳纤维领域的创新是先认真分析产业形势、锁定目标、看准市场、发挥自身优势的基础上进行长期技术攻关的结果，是有目的的创新。

创新并非总是从零开始的

在创新领域里，我们应该更多地反思当前已有创新的一些基本情况，有哪些经验是可以学习的。其实，爱迪生发明灯泡之前，前人已针对灯泡做了90%的研究工作，他在此基础上又进行了6000次实验，才把灯泡做出来。也就是说，如果没有别人在前面进行的90%的研究工作，爱迪生也很难把灯泡做出来。所以，企业在创新时要总结前人所做的基础工作，不要去做过多的重复工作。

中国建材的铜铟镓硒，是在收购与整合别人研发了好几十年的技术后做成的。德国研发铜铟镓硒的AVANCIS公司曾依次被转让给三家世界500强企业——西门子、壳牌石油、圣戈班，最后由同是世界500强的中国建材收入囊中。我当时就想中国建材接力的第四棒应是最后一棒，接过来就跑到终点了。果然，中国建材把铜铟镓硒做好了，而且赚钱了。作为企业家并不希望自己的企业先牺牲，理想的情况是前面的人烧99度，最后由自己再烧1度就开锅了。如果前面的人已经烧开锅了，就没什么机会了，因此把握创新的进入时机也很重要。

企业要在熟悉的领域创新

在创新的过程中，如果我们放着熟悉的业务不做，反而进入一个完全陌生的领域，一切从零开始，那就可能会犯下颠覆性的错误，因此不要盲目去跨界。相对而言，企业在熟悉的领域创新更容易成功。做企业，业务选择很重要，但选对了业务只是一个开头。业务选好后可能需要一二十年或二三十年甚至更长的时间，企业才能做到一流。

中国建材是全球最大的建材制造商，也是全球最大的水泥制造商。有些人可能认为水泥只是普通产品，但大家想一下如果没有水泥，我们的城市和生活会是什么样子。水泥虽然已有180年的历史，但其实在这么多年的发展中一直在进行创新。过去，小立窑生产水泥，每条生产线日产规模约几百吨。之后是湿法水泥，每条生产线日产规模约1000吨。现在是新型干法水泥，每条生产线日产规模可达万吨。水泥厂也通过大量创新，成为智能化、洁净化的新型工厂。中国建材在蒙古国投资建设的水泥厂就是草原上的工厂，体现了现代工业和自然环境的完美融合。

我同时担任中国建材和国药集团董事长的5年间，思考问题经常要在两个不同行业间转换，很多人好奇我在建材和药材两个跨度很大的行业间是如何得心应手地处理问题的。我大学的专业是有机化学，对制药的知识并不生疏，医药理论也容易理解。但即使是这样，2009年刚到国药集团做董事长时，我还是利用国庆7天假期静心读了8本厚厚的医药行业书籍，之后一直坚持学习医药行业相关的知识。这些在我进行董事会决策、战略制定和企业创新方面起到了重要作用。

企业要开展有组织的创新

创新不能靠单打独斗，任何创新都要在一个系统中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。例如，现阶段不少人热衷于动力电池，跃跃欲试都想投资，其实，这样的做法并不合理，企业之间应该合作，进行联合创新。过去，我国三大电信运营商各有铁塔，现在新组建的铁塔公司把3家的铁塔统一起来集中运行，不但节省了巨额投资，还聚集了很多资源。

企业间有组织的创新有以下3种方式。

一是大企业创新可以外包给中小企业。大企业和中小企业可以在创新上进行协同，大企业创新不需要所有工作都自己做，可以技术外包给中小企业。作为全球最大的制药企业，美国辉瑞公司的大部分创新都外包给了中小企业，动员更多的人参与大企业的创新平台，它们之中有的是夫妻店，有的是从网上下单。

2020年7月底，我去北汽集团调研了北汽新能源汽车的经营和创新情况。北汽新能源成立于2009年，是我国首家独立运营、首个拥有新能源汽车生产资质、首个登陆A股市场的新能源汽车企业。2018年，北汽新能源为了打造新能源技术创新高地，牵头建设了国家新能源汽车技术创新中心，这里聚集了全球的优质资源。在新能源汽车的核心技术动力电池上，北汽新能源通过与戴姆勒、宁德时代等国内外多家企业建设联合实验室开展协同创新。此外，北汽新能源还与华为、滴滴、百度等企业在大数据应用、智能驾驶以及出行业务产业链上进行深度合作。

二是大企业要搭建技术开放型平台。比如，中国建材有13000名科研设计人员，虽然做了大量的科研创新工作，但还不够，需要开放建设更大的网络平台，让更多成员加入。有关建材行业的问题都可以在网络平台上发布，让大家共同研发。

再如，药明康德集众智、聚合力，实现了开放性创新。它的创始人李革曾在美国创立普林斯顿组合化学公司并成功上市，2000年，李革放弃在美国的成就，回国成立了药明康德。药明康德于2007年8月在美国纽约证券交易所上市，2015年在纽约证券交易所退市。2018年5月，药明康德在上海证券交易所挂牌上市，同年也在香港联合交易所挂牌上市。目前，该公司市值超过2500亿元。药明康德的创新能力很强，采用的是医药研发外包模式，在全世界有不少的合作点和研发中心，有数以万计的科学家在它的平台上。它为辉瑞公司等全世界大药厂提供医药创新服务，接受新药研发中某一环节或某一周期的外包，在高起点上接触到大药厂的一些医药创新。 （下转第六版）