企业如何从竞争走向竞合？

（上接第四版）

西方早期崇尚极端的市场竞争，曾发生过大规模的倒闭潮和企业家跳楼的惨剧。经历了若干次大规模的兼并重组后，绝大多数行业的集中度都很高，市场也变成了大企业之间的良性竞争舞台，既保证了竞争的理性化，也保证了投资者、员工和客户的利益平衡。中国已经进入后工业化阶段，建材、钢铁、煤炭等基础原材料行业的产能严重过剩。对于这些高度依赖土地、矿石等资源要素的行业，如果重复西方早期那种恶性竞争、杀价、倒闭的老路，必然会带来资源浪费、环境污染等一系列社会问题，整个社会将为之付出极其惨重的代价。

徐州既是古代兵家必争之地，也是当今水泥企业必争之地。在整个江苏，只有徐州拥有石灰石矿山，且紧邻京杭大运河，因而水泥企业都看好徐州。中国建材在徐州有一个巨龙水泥厂，在我到中国建材任总经理后，巨龙水泥厂建了两条日产5000吨的水泥生产线，经营得不错。同时，由海创公司和台泥公司合作成立的徐州海螺，在距离巨龙水泥厂只有40公里的地方建了一条日产1万吨的水泥生产线。两家企业由此展开了激烈的竞争，原来每吨售价400元的高标号水泥一路降价，很快跌到每吨200元。两家企业都出现了亏损，价格战打到最激烈的时候，巨龙水泥厂的9个商混站客户至少被徐州海螺抢走了6个，情况十分危急。

当时，中国建材要进军水泥行业，而徐州是我们水泥战略的重地，失去徐州就会满盘皆输。怎么办？想来想去只有联合重组。两家企业必须联合成为一家企业，要么巨龙水泥厂收购徐州海螺，要么徐州海螺收购巨龙水泥厂。关键时刻，我们派人和徐州海螺进行谈判，希望能够收购徐州海螺。弱者收购强者？这并不合常理。那时两家企业竞争，徐州海螺的利润也大受影响，但他们觉得巨龙水泥厂不够理想，不愿收购。

对徐州海螺来说，这只是一条生产线该怎么做的问题，而对中国建材来说，则关系到水泥这个事业到底能否做下去。我觉得必须得把徐州海螺收购了，一是能够保住我们在淮海的市场，产生协同效应；二是向行业和市场宣示，中国建材是一家有鸿鹄之志的企业，我们有重组水泥行业的决心。在中国水泥协会的帮助下，中国建材和徐州海螺进行了多轮谈判，最终中国建材出资9.6亿元重组徐州海螺。

对于这次重组，有人认为中国建材亏了，多付了钱；也有人认为徐州海螺亏了，输了战略。但事实上，这次重组是双赢的，中国建材赢得了淮海的市场，徐州海螺赢得了丰厚的回报。重组后，中国建材当年就多赚了3亿元利润。国务院国资委专家组认为，此次重组有效地提高了行业集中度和企业竞争力，完成了技术升级，避免了恶性竞争，实现了平稳过渡，达到了预期目标。

市场竞争不应是零和博弈

市场竞合是西方市场经济的前沿理论，从竞争到竞合，是人类文明进化的产物，也是市场经济进步的结果。提到市场竞争，很多人想问题往往是直线型的，认为竞争遵循的就是你死我活的丛林法则。但事实上，市场竞争不是零和博弈。在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，它们的共同利益应大过分歧。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。

改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，再到“绿海”，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。中国古代军事家孙子讲：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”我们应从系统和全局的角度出发，把和谐包容的思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一块好起来，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生共赢。

2009年6月，水泥行业在安徽芜湖举行了“海螺论坛”。在论坛上，参会者围绕水泥行业到底该怎么做进行了公开大讨论。水泥是重要的基础原材料，受益于经济建设迅猛发展，市场需求量从改革开放初期的不到1亿吨增加到20多亿吨。但与之形成鲜明对比的是，水泥价格长期低迷。过去，水泥价格是煤炭价格的3倍，而2009年的煤炭价格是水泥价格的3倍，水泥企业一直沿用的都是扩大规模、压低价格的竞争手段。

在那次论坛上，参会的企业负责人各抒己见。有人讲，水泥行业要想过上好日子，就得打恶仗，竞争就是你死我活，这就是市场竞争的本质。我很不认同这样的观点，我在会上主要发表了两个观点：第一，所有企业都应该维护整个行业的利益，行业好大家才能好，行业不好谁都好不了。我提出了“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”，指出覆巢无完卵，一个行业不应该打恶仗。第二，水泥行业一天到晚打恶仗，说明这个行业不成熟，这个行业的企业家也不成熟。

在那次论坛上，我第一次提出了“行业利益”的问题。为什么水泥行业过了那么多年的苦日子？从外部看，水泥行业对上下游产业链、原燃材料成本的反应不敏感，没能实现价值觉醒。这些年楼房价格节节攀升，但水泥基本没赚多少钱。究其根本，是水泥行业在供应商、用户等上下游产业面前没有博弈能力，导致利润被高度挤压。从内部看，水泥企业一直在走规模扩张、压价竞争的路线，动不动就打价格战，产品价格长期低迷。水泥企业之间的恶性低价竞争由来已久，我在北新建材工作时就有所耳闻。因此，尽管为国家经济建设做出了重要贡献，水泥企业却变成了一群“穷困的制造者”，这是很可悲的。这些问题被亮出来后，引起了大家的反思。我常想，我刚做水泥时确实不懂水泥，但无知者无畏，外行有时能跳出一些思维桎梏，看出“皇帝新衣”一类的问题，发现内行习以为常的错误，引入一些新的想法和做法，从而触发行业变革。

从“做工厂”到“做市场”

在传统的发展思路下，企业只要管好工厂、控制好成本、扩大销量、增加品种，就能盈利。但在过剩经济中，企业不能只埋头于在内部提高效率和压缩成本，还要把眼光转向市场，即企业要从“做工厂”转向“做市场”。

所谓“做市场”，一方面是指企业对市场要高度敏感，随时关注市场形势，分析其对自身的影响；另一方面，也是更重要的事，大企业要承担起市场整合的责任，通过整合来提高行业集中度，让过剩产能有序退出，同时推行市场竞合，遏制企业间的恶性竞争和盲目杀价。过去几年，基础原材料等过剩行业基本不挣钱，大多数企业都处于亏损状态，但水泥行业却赚了些钱。这是因为中国建材从“做市场”的角度出发，在水泥行业里进行了大规模的联合重组，有效遏制了恶性竞争，提升了市场议价能力和话语权。

提倡从“做工厂”到“做市场”，是中国建材在管理认识上的一次飞跃。我们认为，企业是一个大系统，企业的管理工作不应局限于企业内部，而要提升、拓展到影响企业效益的整个系统中。

广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理，简单地说，就是外抓市场，内控成本。这些年来，中国建材按照这个思路，不断进行着探索和尝试。

在外抓市场方面，作为一家大企业，中国建材必须有所作为，把推动市场的健康发展作为企业管理的重要内容。因此，我在管理实践中，始终要求企业紧抓外部市场，开展核心利润区的建设，坚定不移地走市场竞合的道路，大力实施“价本利”的经营模式。这些做法既推动了行业价值体系的重构和产品价格的理性回归，也使企业取得了稳定的经济效益。在内控成本方面，中国建材从采购到生产、从费用支出到人员结构都进行了优化调整。比如，加大对现有企业存量优化改造的投入，重点优化关键生产环节的能源消耗；用有效运转率考核各生产线的运行情况；推行集中采购和对标优化；严控费用开支；精简机构，精简人员。

当很多人还在“做工厂”时，中国建材已经实现了“做市场”“做系统”。从我们的实践经验来看，这是大企业的必由之路。只有这样，行业才能健康发展，企业才能稳定盈利。

【案例】

中国建材的

市场竞合“四化”模式

竞合是一种境界，也是一种胸怀。对于实现市场竞合，我提出了以下“四化”。

发展理性化。比如水泥产能绝对过剩，已经没有理由再建新生产线。

竞争有序化。市场经济的缺陷之一是过剩经济，我们和西方成熟市场最大的区别是西方竞争有序而我们尚未实现。中国建材正在引导整个行业进行有序竞争。

产销平衡化。提高产能利用率，用错峰生产、以销定产、零库存等方式减少积压。

市场健康化。要发挥政府和协会的作用，反对不正当竞争和低价倾销，维护市场的健康与稳定。

这些年来，中国建材开展大规模联合重组，带头推行市场竞合“四化”工作，积极探索节能限产、错峰生产、立体竞合、精细竞合、资本融合等多种竞合模式，维护了行业的稳定健康发展。

改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。过去，我们引入竞争释放了企业活力；现在，我们需要用竞合思想来实现企业之间、企业与客户之间的合作共赢，一起摆脱恶性竞争。

真正实现企业竞合并不容易，我在中国建材提出了“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”的“四个和谐”理念，其中大家最感兴趣的问题是：如何与竞争者实现和谐共生？

要做到这一点，先得转变观念。首先，不能把同行业的企业看成是纯粹的竞争者，而应该把它们看成利益相关者与合作者。其次，一家企业不能只是致力于打败竞争者，而应和竞争者合作，共同发展。任何成功的事业一定是双赢、多赢和共赢的结果。最后，有了观念，还要有行动。作为行业中的大企业，在执行国家产业政策、走减量化道路方面，要以身作则、坚定不移，不怕牺牲、不计得失，带动行业市场的健康发展。