整合内外资源 亚光家纺为新旧动能转换探路

面对全球产业竞争的新格局，国务院、山东省、滨州市近期密集出台关于新旧动能转换的相关文件。“省市作出的加快培育新动能，改造提升传统动能的战略部署，对我们很有指导意义。”全国人大代表、滨州亚光家纺有限公司总经理王红星告诉《中国企业报》记者，“亚光作为一家传统纺织企业，在新旧动能转换方面力争走在前头、干到实处、做出成效。”

《中国企业报》：纺织业作为典型的传统产业，转化新旧动能是不是挑战更大？对于省、市的这一工作部署，亚光公司制定了哪些相应措施？

王红星：应该说转化新旧动能是大势所趋，是国家要求工业企业从制造向创造、从速度向质量、从大国向强国转变的必要之举。回到企业来说，这也是企业可持续发展的需要，对这一形势我们一直看得很清。所以，亚光公司在2017年为进行新旧动能转换累计投资达4300万元。2018年，我们结合滨州市推进新旧动能转换重大工程“实施意见”、“实施规划”的要求，再加大工作力度，围绕节约用工，降低员工劳动强度，提高生产效率这个中心，大力开展智能化、自动化改造。我们计划再投资8000余万元，用于新旧动能转换之需。

《中国企业报》：在传统产业里实现智能化、自动化，是许多类似企业想做而难以做成的事，亚光将怎样实施？

王红星：我们的主体思想是实现自动化和智能化生产，打造智慧工厂。以此为目标，加快实现新旧动能转换。众所周知，染色生产线的自动化程度都很低、精度不够、回染率较高，针对这些问题，我们采用目前国际先进的智能集散管控技术，引进智能染色管控系统，对家纺染色生产线实现染料助剂的全自动调配、输送，从而达到智能化改造的目的。另外，我们还引进数码喷墨印花机等装备，对原有常规印花生产线进行提质增效、减少污染排放，实现新旧动能转换。

《中国企业报》：我们从相关文件中看到，针对新旧动能的转换，一方面需要加大资金投入，引进先进设备，另一方面对人力、人才也提出了新要求。亚光采取哪些办法，以人才的升级带动企业发展的升级？

王红星：新旧动能转换是个系统工程，人才当然不能缺席。可以说，动能转换一刻也离不开创新，而创新的根源在于高端创新型人才的引进。亚光的发展，也得益于国际高端专业人才为我所用。2017年，我们从葡萄牙引进了专业的设计师。在国际高端纺织品界，葡萄牙设计师一直走在前列。我们通过引进国际化人才，来指导亚光的设计创新，并与美国、澳洲公司的设计师形成联动，更好地将新产品推向市场。

《中国企业报》：启用国际化人才，与国际接轨，是否也成为亚光新旧动能转换的一种途径？

王红星：参照亚光取得的成效，我们认为企业的国际化与企业的创新性是相辅相成的。比如我们公司，目前在美国、澳大利亚都设有海外公司，有超过30人的海外团队为公司提供产品设计、营销及客户服务，这也成了目前公司最重要的市场。其中，美国市场自主研发的比例达60%以上，先后创建了Loftex、Loft by Loftex品牌，并租用了高端品牌和新签约“玛格丽塔维尔”品牌。目前，我们已与英国的沃克公司签约合作，为他们的三个品牌“桑德森”、“塞恩”和“哈乐昆”开发新产品，使公司率先将中国自己的家纺品牌打入国际中高端市场，2017年在美国市场的出口额达到1.3亿美元。在澳洲市场，公司出口额连年突破3000万美元。先后获得多个国际大公司颁发的客户大奖，在中国毛巾行业首屈一指。这就意味着，我们通过创新，实现了企业品牌的打造。在提高企业品牌影响力的同时，实现了新动能的提升。

《中国企业报》：内有技术支撑，外有市场支撑，亚光的新旧动能转换是否水到渠成？

王红星：创造出好的条件固然重要，更重要的是利用条件并实现价值最大化。就亚光来说，我们注重内外资源整合，形成一个更有力的创新平台。可以说，我们的创新平台在国内居一流水平。2017年，我们投资2000万元，新上产品研发小试系统，建成纺织品设计和技术研发中心。也就是说，我们只需投入较少的原材物料，即可快速出样，为产品研发提供基础性工艺参数。这对于新型原料、特殊纤维、特殊风格毛巾成品研发试制，起到非常好的作用。目前，这个系统已投入运行，完成了多项新产品试制。

《中国企业报》：创新无止境，在中国家纺界具有举足轻重地位的亚光，下一步将有哪些规划保持自己在业界的领先位置？

王红星：今后的创新，我们将紧紧围绕“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，以“四新”促“四化”，大力实施标准化战略，推进“标准化+”行动，加快毛巾国际标准化进程。夯实标准化发展基础，为滨州打造千亿级纺织产业集群作出积极贡献。未来五年，力争达到毛巾标准体系全面健全完善，完成国家标准2—3项、行业标准3—4项。围绕家纺产品制造的转型升级转变设计思维，积极开展绿色创意设计，逐步推进“互联网+”与家纺产品设计能力相结合，着力开展自主创新设计生产实践，力争每年研发设计新产品120余款，推动高附加值产品的生产，力促动能转换。