浙商证券创新“八能”机制 提升人才竞争力

证券行业作为人力资本密集型行业，人才队伍是核心竞争力，能否对人才队伍进行有效的管理，实现人才引得来、留得住、用得好，对证券公司的经营绩效与发展前景有很大影响。

近年来，浙商证券紧紧围绕“跻身中大型券商战略目标”，在人才队伍建设方面，不断探索，总结形成了具有证券味道、浙商特色的“八能”管理机制，即：员工“能进能出”、干部“能上能下”、薪酬“能高能低”、岗位“能左能右”，着力打造市场化的人才管理机制，有效盘活内部人才资源，全力打造卓越的人才队伍，为公司改革发展提供坚强有力的人才支撑。

一是深化人才机制改革，促进人员“能进能出”。

畅通人才“进”的通道，打通增量人才蓄水池。以制度为准绳，陆续出台和优化招聘管理办法、引进人才管理办法、背景调查等管理制度，做到一切工作以制度为遵循。以流程为约束，制定科学务实的招聘引才流程，通过组建专家面试小组、引进科学化的性格能力测评工具、签订目标任务协议、开展第三方背景调查等措施，最大化确保引才的公平公正。以业务为导向，聚焦公司核心业务和急需突破的领域，加大市场化稀缺人才和创新人才的引进力度，确保人才与业务发展规模相匹配。以信息化为支撑，借助信息化系统工具实现人才资源的统筹管理，对业务板块人才存量、人才缺口与人才发展趋势开展客观分析评估，为人才引进做好系统化决策支持。以校企合作为依托，通过结对共建、实习基地、产研合作等方式和清华、北大、复旦、交大、浙大、上财等知名高校建立密切联系，引进优秀应届硕博人才。截至2022年底，公司总部硕士研究生及以上学历占比近70%，人员专业素质不断提升。

打开劣绩人员“出”的通道，不断优化人才存量。充分引入市场竞争机制，发挥考核的“指挥棒”作用，实施全员绩效考核、绩效等级强制分布，将员工绩效结果与其职务晋升、薪酬调整、MD职级升降、奖金、评优、淘汰等刚性挂钩，尤其对业绩目标不达标、工作能力不适岗的人员实行硬性“淘汰”。全面实施契约化管理，明确各类引进人才业绩指标量化标准，对核心业务人员一律签订业绩协议，并按季度开展定期追踪考核，对不达标人员严格执行降职降级降薪等措施。2022年，公司实施业绩追踪督导500余人次，其中督导谈话90余人次，督导离职超20人。

二是规范干部管理程序，促进干部 “能上能下”。

全面打开“上”的通道，全面激发干部人才动能，让优秀人才脱颖而出。让有为者有位，全面建立以公平公正、竞争择优为基本特征的干部选用机制，加大市场化公开竞聘力度，凭业绩、能力和作风论英雄，使得想干事、能干事、干成事的人有施展才华的舞台。给有贡献者加薪，在通过管理序列选拔干部的同时，同步开展专业序列的职级调整，将部门考核结果和员工个人考核结果与MD职级调整紧密关联，对业绩指标完成出色、年度考核等级优秀的人员优先调级加薪。为长远发展打基础，完善出台后备人才管理办法，细化明确后备人才选拔条件、选拔标准、培养方式，推动人才“蓄水池”持续处于充裕状态。

细化“下”的举措，全面推动干部人才队伍优胜劣汰。树立 “能下”的导向，修订干部选拔任用等管理制度，将业绩指标、年度考核结果、履职情况等与干部选拔任用紧密结合，对业绩不达标、能力不适岗的管理人员实施考核督导、免职降薪等措施。细化“下”的标准，出台“能上能下”管理办法，全面细化对业绩不达标人员、履职不适岗人员“下”的标准和具体措施。同时，对于业务序列的MD职级，也全面列出降级标准。

三是探索市场化激励，促进薪酬“能高能低”。

优化激励机制，实现“能者多得”“多劳多得”。推动资源向核心人才倾斜，在工资总额限定的情况下，以考核为抓手，注重优化内部收入分配结构，合理拉开不同员工之间的收入分配差距，确保通过市场化激励水平留住核心骨干与优秀员工。推动薪酬与业绩紧密挂钩，细化考核指标，强化薪酬绩效与个人业绩完成情况紧密挂钩的薪酬导向。在注重效率的基础上兼顾公平，薪酬资源向一线员工、基层员工适度倾斜，充分调动基层员工积极性。

公司在对核心人才实施市场化激励的同时，也全面强化薪酬“降”的约束举措。坚持绩效与业绩完成情况紧密挂钩的市场化考核导向，通过细化部门和专项业务考核办法，优化KPI考核指标，打破固有的内部平衡思想，对业绩指标完成情况差、考核不达标人员严格落实低绩效策略。推行固薪调整与员工年度考核和业绩表现刚性挂钩，对业绩指标完成情况不达标的人员执行降薪措施，对考核结果较差人员实施降薪。细化业务线薪酬考核办法，结合业务线实际，制定出台业务线薪酬管理考核细则，对部分业务线实行专项薪酬管理制度，实现薪酬与业绩挂钩的高频调整。

四是拓宽人才发展空间，促使岗位“能左能右”。

“好钢用在刀刃上。”人才建设亦如此。浙商证券始终坚持“人岗相宜、人尽其才”的理念，以提升员工综合素质能力为目标，通过打造轮岗机制，进一步拓宽员工的职业发展空间。加大员工轮岗力度，针对不同类型群体，设计不同的轮岗计划，包括业务交流轮岗、新员工轮岗、干部轮岗、强制轮岗等类型，推动内部员工的上挂下派、横向纵向交流，提升员工综合能力和业务协同意识。近年来先后实施两批次轮岗工作，促进轮岗交流常态化。

同时，注重拓宽人才发展空间，根据人才特点、能力特色等，借助科学化评估工具，督导用人部门及时了解人才发展意愿，用人所长，结合行政职级和MD职级，主动提供管理型、专家技术型、业务资深型等多类型、多渠道的职业晋升路径，让人才活力得到充分迸发，为公司改革发展提供坚强的人才保证和智力支撑。

（作者系浙商证券党委委员、人力资源部总经理）