中国建材 协同发展的秘诀

中国建材是一路联合重组发展起来的企业，高速的集团化发展产生了不少谷仓。近年来，我们加大整合优化力度，破除谷仓效应，增加协同效应，取得了很好的效果，国际工程业务就是个典型例子。

中国建材原有十几家涉及工程服务的企业，分别来自重组之前的原中建材集团和原中材集团。这些企业多年在境外实施EPC项目，建设完成了一大批世界一流的水泥和玻璃工程，但由于业务同质化，企业之间经常打仗，内耗较大，从而损失了收益。“两材”重组后，我们召开工程业务专题工作会，成立协调工作组，明确精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理的要求，提出减少企业、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路，确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则，要求各企业相互借鉴、深入交流，以“优势互补，互利双赢”为宗旨，发挥各自优势，扎实有效地展开合作。

针对“一带一路”倡议，我们加大了资源整合力度。

采用“切西瓜模式”，在全球划出重点市场区域，避免相互杀价，化解竞争冲突，使企业更专注于市场和长期稳定的经营，利用品牌优势深耕重点区域市场。

加强境外投资项目合作，把集团内的工程公司、设计院、大型装备企业等上下游纵向联合起来形成产业链，实现优势互补，协同作战。比如南京凯盛联合中建材进出口所属企业，成功中标并签署了土耳其日产7500吨水泥的工程项目合同。

突出核心专长、相关多元化经营，深化属地化经营，引导各工程公司逐渐从单纯的水泥或玻璃工程公司发展成为以水泥、玻璃为主，开展相关工程领域业务的综合类工程公司。

协同效应不仅发生在水泥企业之间、国际工程业务之间，实际上在集团各业务板块之间都产生了巨大的协同效应。比如，中国建材的光伏业务，如果要建新的工厂，工厂的立面、屋顶都可以用到集团内的铜铟镓硒和碲化镉薄膜太阳能电池，同时，很多工厂要建设成为新能源水泥厂，工厂的院子里就要用到光伏组件。这都是巨大的协同效应。包括在海外也是这样，如果要去海外建造水泥厂，也可以把光伏业务带过去；要做国际工程，也可以把新型房屋带过去。因此，整个集团善用协同，就会产生巨大的力量，这也是大集团相对于单一的专业型公司的最大优势。对一个集团来讲，要特别重视协同效应，否则这种优势就闲置了，甚至会成为包袱。