复杂项目及其管理成功

【作者简介】

符志民，研究员，教授，博士生导师。国际宇航科学院院士，世界生产力科学院院士。系统工程、系统总体设计、项目管理、风险评价与管理、质量保证和管理科学与工程专家。

现任中央企业（中国兵器工业、中国商飞、新兴际华集团）专职外部董事。历任中国航天二院二部系统总体设计师、国家高技术研究发展计划（863计划）先进防御技术领域专家委员会副主任委员（首席专家）、国家重大专项副总设计师，中国航天二院总体设计部主任、研发部主任、系统试验部主任、型号处处长/项目办公室主任、国家重大型号副总指挥、国家重大专项指挥、市场营销部（民品经营开发部）副部长、计划财务部副部长、科研生产部部长、发展计划部部长，北京仿真中心主任，中国航天二院副院长（管理者代表），中国航天科工集团科技与质量部部长，中国航天二院院长、中国航天二院研究生院院长，中国航天科工集团总工艺师、安全生产总监。兼任中国项目管理研究委员会副主任委员；中国首批国际项目管理专业资质(IPMP)认证评估师，中国首批国际项目管理专业资质(IPMP)认证高级项目经理；国际注册首席创新官（CCIO）；注册高级企业风险管理师（CSERM），亚洲风险与危机管理协会专业顾问；中国管理科学学会常务理事；中国优选法统筹法与经济数学研究会常务理事；中国宇航学会常务理事；国家注册质量工程师，中国质量协会学术委员会委员；北京大学研究员，哈尔滨工业大学兼职教授，中国科学院客座教授，大连理工大学兼职教授，南京理工大学兼职教授，桂林电子科技大学特聘教授。

符志民曾在中国航天多个领域、多个重要岗位工作并担任重要职务，在系统工程，系统总体设计，大型复杂项目系统工程总体设计、技术规划和控制、工程专业综合，项目组合管理和项目群管理，管理科学与工程，风险规划、识别、分析、评价、应对和监控，科技创新，质量保证，技术基础，文化建设等领域具有较深的造诣。负责、参与、领导实施了多个国家级重大项目的系统工程总体设计、技术规划和控制、工程专业综合等系统工程工作，完成了多类国家级大型复杂系统工程项目开发和多个系统级、综合类重大项目研究，为中国航天事业发展作出了贡献。

同时符志民还享受国务院政府特殊津贴。并荣获全国五一劳动奖章、中国首届十佳杰出国际项目经理、科学中国人年度人物、全国先进生产力杰出人物、国家高技术特殊重大贡献先进个人、质量技术突出贡献奖、国家创新能力建设先进工作者、管理创新突出贡献者、优秀经营管理者、知识产权推进工程先进个人等荣誉。获国家科学技术进步特等奖2项，国家科学技术进步二等奖1项，部级科学技术进步特等奖1项、一等奖1项、二等奖4项、三等奖2项，中国航天基金奖、国防科技重大突破专项奖特等奖1项、一等奖1项，管理科学奖2项，拉姆·查兰管理实践奖1项，国家企业管理现代化创新成果一等奖3项、二等奖2项，国防科技工业企业管理创新成果一等奖5项、二等奖1项，航天企业管理创新成果一等奖5项、二等奖1项。专著7部。在各类学术刊物和学术会议上发表70余篇学术论文。

主题词 复杂项目 项目管理 项目成功

当今时代，项目面对易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。

“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”，而且所有项目都正在、即将变得或愈发复杂。当今，面对项目复杂性程度的增加，须正确认知项目复杂性所具有的典型特征，以更好地管理好项目复杂性。项目复杂性更多地体现为项目要素间的相互关系、使得新事物的涌现呈现不可预见性、与项目周围环境的变化息息相关、因不同认知主体所拥有的信息数量和信息质量而异。项目复杂性早期（1996年）定义为项目要素间的差异性、多样性和相关性，主要由组织复杂性和技术复杂性组成。从复杂项目构成要素、复杂性产生根源、复杂项目管理知识体系、复杂项目管理对象等角度认知，项目复杂性可分为组织复杂性、技术复杂性、主体复杂性、目标复杂性、环境复杂性、信息复杂性、管理复杂性（管理主体复杂性、管理客体复杂性、管理过程复杂性）、文化复杂性等。

“现代管理，项目就是一切，每一个人都是项目管理者”，包括人生在内，都需要实施正确的人生项目管理。复杂项目管理应从差异性、相关性、依赖性、多样性、结构性、不确定性、动态性等本质属性去研究、分析。

目前，很多的组织、项目、人员（包括组织领导、组织人员，项目领导、项目团队、项目人员等）不仅缺乏对全要素、规范、完备、正确、先进的项目管理的正确、准确的认知、系统实施，而且疏于对项目过程、项目管理、项目结果的及时、正确的评价，并对项目管理是否成功、项目是否成功没有及时、量化、精确的认知和评价。

中国传统文化崇礼、怀故，重视回顾总结经验教训，但是不善于把过去的经验、教训等转化为“过程资产”并及时更新。组织、项目在项目总结和评价时，既要做好项目前评价，也要做好项目过程评价，更要做好项目后评价，还要做好项目专项评价和项目综合评价。项目评价既要回顾，更要前瞻。项目评价要避免定性、笼统、模糊，要比对项目基准（范围基准、技术基准、进度基准、费用基准、质量基准、绩效测量基准等），客观地、实事求是地，系统地、完整地，及时地，量化地、准确地对项目过程管理（整体管理、要素管理）、项目结果予以评价，为新项目实施和项目、组织的改进及升级、发展提供借鉴、交流、指南。组织、项目既不要沾沾自喜于项目任务、项目工作的最终能完成、项目局部的成功、项目的经验，也不要停留于后悔、责备、惩罚、激励等上面，重要的是认真、实事求是地总结并深刻反思，真正形成知识积累、技术突破和财富聚集，实现“组织过程资产”的传承、更新、发展和升值。组织、项目应勠力使项目利益相关方对项目满意，第一次就把项目做对、做好、做成功。

一、复杂项目管理成功

项目管理评价是对项目管理的能力/水平、成熟度、绩效的评价，项目管理评价包含项目管理整体评价、项目要素管理评价，项目要素管理包含：项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理、项目技术管理、项目文化管理等等。

项目管理整体评价是对项目管理总的能力/水平、成熟度、绩效的评价。

项目评价要坚持系统性、规范性、科学性、价值性、先进性、前瞻性、适用性、可用性等原则。基于重视度、责任明确、制度建立、过程管理、管理信息系统平台建设、机制建设等要素的适宜性、充分性、有效性，将项目评价被评价对象等级划分为初始级、规范级、可度量（精确管理）级和优化级四个等级。

（1）初始级，项目随意、无序、管理混乱。项目组织和项目团队不重视；项目管理责任不明确，依赖于管理者个人责任心和努力程度；项目无完整的项目管理制度；项目管理不系统、不全面；无项目管理信息系统；无项目机制，或者项目机制建设不全面。

（2）规范级，项目规范、有序，管理制度化，处于合格水平。项目组织和项目团队重视；项目管理责任明确，但不一定落实；项目有完整的项目管理制度，但不一定科学、先进；项目管理过程系统、全面；有项目管理信息系统，但不完整，也可能不闭合，有些项目管理子信息系统是孤立的，与组织管理信息系统不完全相融；有项目机制。

（3）可度量（精确管理）级，项目精细、量化，管控有效。项目组织和项目团队高度重视；项目管理责任落实；项目管理制度正确（适宜、充分）；项目过程管理精细、可量化；项目有管理信息系统，与组织管理信息系统相互衔接、互补；项目机制健全、有效。

（4）优化级，项目自我优化、追求卓越、持续创新、不断提升。项目组织和项目团队十分重视；项目责任落细、落地；项目管理制度依环境、条件等变化及项目不确定性不断完善、优化；项目管理有效、标杆化，不断向优秀水平接近，持续追求卓越；项目管理信息系统与组织管理信息系统充分融合，互相支撑；项目机制健全、日趋完善。

复杂项目管理是完成项目范围、确保项目可交付成果、实现项目目标、保证项目成功的重要条件，但不是充分条件，总体上，项目管理成功应具备以下主要特征：

（1）组织及项目团队重视项目管理，管理责任明确、落实，项目管理制度完整、充分，项目机制（教育培训、合作协同、过程控制、监督检查、评价激励等机制）健全、有效；

（2）项目管理策划充分，项目管理计划及项目子管理计划系统、完整，随项目变化能及时变更、更新、完善；

（3）项目基准（范围基准、技术基准、进度基准、费用基准、质量基准、绩效测量基准等）确认充分、变更核实，过程可追溯；

（4）项目管理内容全覆盖，项目管理整体、项目子管理工作事项的完成数量、完成质量、完成时效性符合要求、充分，达到规范级要求；

（5）项目管理、项目子管理工作内容可度量、充分，80%以上项目子管理达到可度量级要求，项目追求卓越、自我优化、持续创新、不断提升；

（6）项目要素管理协同并相互支持、促进；

（7）项目管理信息系统平台能支撑项目过程管理需要，与项目产品实现过程协同、相互支持；

（8）项目管理规范、科学、正确、先进、可靠，应有效运用先进、适宜的项目管理思想、理念、模式、理论、技术、方法、工具；

（9）能有力应对项目多变性、不确定性、复杂性、模糊性；

（10）项目相关方对项目管理满意，项目相关方对项目管理结果满意。

项目整体管理及项目要素（子）管理成功都可按照上述准则判定。

今天，没有任何组织、项目、团队、个人不祈望以成功的项目管理赢得项目成功。项目成功是指项目相关方对于项目管理成果的认可和欣赏，比“在规定的时间、预算内完成项目可交付物”更具挑战性。

项目成功（与项目的全局目标和长期效应有关，考虑效率和效果，具有广义性）包括项目管理成功（与项目流程有关，考虑效率）和项目产品（或项目结果）成功（与项目对象有关）。

项目成功关注硬指标（时间、成本、质量等）和软指标（项目利益相关方满意度、顾客需求、健康与安全、环境影响及商业价值、可靠性与可用性、文化协同度等）。

著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诠释：项目成功不仅要满足传统的项目时间、费用和性能等三大目标以及满足顾客或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的项目范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程等条件。

Chan A.P.C.和Chan A.P.L.（2004）认为，多维度的项目成功标准应在时间、成本、质量的基础上增加使用者的期望、参与者的满意、符合环境保护的要求、健康、安全以及具有商业价值等。

（下转第八版）