中国建材：机制改革的先行者

中国建材旗下有几个机制改革的先行者，南京凯盛就是其中之一，这家公司是中国建材工程板块的子公司，成立于2001年12月。2003年改制后实现了员工持股，中国建材通过国际工程公司持有南京凯盛51%的股权，其余49%是自然人持股。我第一次到这家公司时，公司的十几个人挤在一个租用的小办公室里办公。当时，我鼓励他们，南京凯盛要做一家绩优企业，三年内努力实现“三个一”：营业收入1亿元，净利润1000万元，员工100名。结果，他们用了一年就做到了。第二年我又去这家公司时说，希望你们做到“三个三”：营业收入3亿元，净利润3000万元，员工300名，过了一年他们又实现了这个目标。后来，我说你们要做到“三个五”：营业收入5亿元，净利润5000万元，员工500名，很快他们又实现了目标。

10多年过去了，今天的南京凯盛已逐渐从业务单一的设计院发展成为集研发设计、设备成套、施工安装、生产调试、技术改造、水泥工厂智能化建设等业务为一体的创新型国际化工程公司，每年有十几亿元收入和上亿元利润。最重要的是，这家公司成立至今，在承接的200多项国内外大大小小的项目中，无一失败亏损。对比之下，其他一些国有工程公司，做的不少项目出现了亏损，因为它们只重视拿项目，只重视销售收入或规模，而对经济效益却不太重视。但是，员工持股的公司就不一样了，盈利是整个公司一致的行动和目标。有媒体分析称，南京凯盛“不败的纪录”根源就在于机制。

中国建材旗下的中联水泥则尝试了超额利润分红的激励方式。其实，这也挺简单，就是制定利润指标，超额部分提取15%，按照“127”进行分配，一把手和主要负责人分10%、班子其他成员分20%、员工分70%，并将分配结果和金额进行公示。这样就调动了管理人员、技术人员和其他员工的积极性，采购材料时千方百计地想要拿到更低的成本价格，生产时节约原料，销售时希望售价高一点，希望货款全部收回来，所有工厂都是这样的话，集团利润就能有明显的增长。中联水泥2018年、2019年的利润大幅提升。

此外，中国建材的贵州西南水泥在这两年也采用了超额利润分红权，调动了员工的积极性，大家都认真起来，你追我赶，干劲十足，年利润大幅增加。实践证明，超额利润分红是企业创新发展的强劲动力。