如何提高企业自身的免疫力？

（上接第三版）

用格子化管住了大企业

中国建材是联合重组而来的企业，其所属独立核算的单位有上千家。我常被问到的一个问题就是：“这么大的企业，管得井井有条，是怎么管的？用什么办法控制住‘行权乱’和‘投资乱’？”这倒不难回答，只要找到一套适合企业经营发展的管控模式就可以了。管控模式多种多样，而我的一套方法是格子化管控。

所谓格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。就像盒装的巧克力一般会用隔板隔开，防止巧克力粘到一起，企业也是如此。格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化，这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，并对实施科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。

治理规范化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。公司治理的核心是规范的董事会建设，要让董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥重要作用，真正成为公司决胜市场的战略性力量。

职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。集团公司总部是投资中心、决策中心，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。集团总部下的板块公司是利润中心，任务是把握市场，集采集销，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高在市场上的话语权和控制力，推动产品更新换代，协调公共关系，实现利润最大化。板块公司下面的工厂是成本中心，任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低。水泥厂的生产经营规模虽然很大，但是它的角色是成本中心，不得做任何投资决策，只有运营权，以防投资失控。决策中心、利润中心、成本中心，按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“投资高手”“市场能手”“成本杀手”。这样的层次分级其实是很经典的一种做法，中国建材一直严格照此实行。

平台专业化，指的是集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。中国建材下设各种各样的业务平台，如水泥、玻璃、石膏、新型建材、玻璃纤维、新材料、工程公司等，每个平台只能做一种业务，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，要把水泥和玻璃产品做得更加多元化，打败竞争对手，但不能有南方建材之类的综合性业务部门。如果将中国建材看成体委，各平台公司就是专业队，要么打篮球，要么踢足球，不允许有多面手，这么多年始终贯彻这个原则。当今的市场竞争异常激烈，我们的人才、知识和能力都是有限的，只有专注做专业，才能形成更强的竞争力。

管理数字化，指的是强化精细管理，要让管理者习惯用数字思考问题，用数字说话。如果管理者的数字化、定量化不过关，管理就不会尽如人意。一些企业家对数字不够敏感，多用“大概、可能、也许、差不多”等模糊的表达，这也是许多中国人的习惯，定性不定量。不少人认为，跟数字打交道是财务人员的工作，企业领导不一定要对企业的经营数字了如指掌。但是，一家企业的经营业绩、成本等都是由数字体现的，如果不关注数字，如何经营企业呢？靠“大概”“也许”是做不好企业的。

我一直要求管理人员，必须看得懂财务报表，紧盯经营数字。中国建材在管理数字化上持之以恒地锻炼我们的干部，从总部到业务板块到区域公司，开的大多是对标会，年初制定KPI，月月对标、按季滚动、逐步优化。每次开会，各单位负责人上来不用多说，一个接着一个地先汇报KPI，要熟练到倒背如流的程度。大家经过多年训练，已经习惯用经营数字说话了，数字硬碰硬，做得好不好一目了然。

有了这个办法，各个层级的管理者都对自己公司的指标了然于胸，你追我赶，唯恐落后。中国建材重组的水泥厂、商品混凝土厂大都是民营企业，机制虽灵活，但管理上并不完全到位，重组后集团通过推广一系列先进的管理方法，统一市场、降低成本、改善内控、稳定价格，帮助它们逐步实现效益最大化。所以，机制不能代替管理，管理还要靠学习、实践、反复对标、数字化训练、经验积累、制度等。

文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。如果集团内各企业，各唱各的调、各吹各的号，随着集团的规模越来越大、加盟的企业越来越多，集团就会越发危险。

实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一家企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚全体员工的企业文化，这样的企业基本上不会出什么大乱子。