战略是企业的头等大事

（上接第三版）

战略不是有什么做什么

我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是两种完全不同的思路。“有什么做什么”以资源为导向，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。“缺什么找什么”以战略目标为导向，不考虑自己的现有基础条件，而是先定战略目标，之后围绕战略目标寻找所需资源，最终实现战略目标。这就像做饭，想包饺子就去找面和馅儿，想烙饼就去找面和油盐。

做企业不怕没有资源，就怕没有目标。如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始，资源也一定都要是自己的，这样既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，就有了大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。所以，我常跟同事讲，我们先要明确目标，没有资源没关系，因为资源可以让别人帮我们造。只要知道资源在哪里，我们就可以把它们找来，有效地整合在一起。

企业发展是靠自建工厂还是靠并购，这是我们常有的困惑。大家一般认为，自建者是英雄，白手起家很不容易，而并购者则坐享其成，总是跟在别人后面接收企业，给人不劳而获的感觉。在短缺经济时代，这种想法或许还有道理，但现在就非常不合时宜了。首先，自建企业是需要时间的，而现在的竞争又异常激烈，等着企业建起来，一点一滴地成长，周期太长，而且市场往往不会给我们这样的成长空间和机会。其次，我国大多数行业现在都进入了过剩阶段，今后会朝着限制增量、优化存量的方向发展，过去建新生产线、扩产能的老路现在已经走不通了。

记得2004年春天，我拜访全球最大的建材企业法国圣戈班时，与时任圣戈班董事长白峰先生谈到了有关战略的思考。我当时说，中国建材行业不能走自建式的产能扩张道路，而是要把现有的企业联合起来，走一条基于存量结构优化的全新成长路径，促进市场健康发展。白峰先生当时很吃惊，他认为普通企业考虑的是怎么引进技术、建新生产线，我们却是从行业角度、市场角度、战略角度来考虑企业发展。他对我说：“中国建材集团是全球最具动力的建材企业，现在我们每个月度会上都会问一句中国建材集团在想什么。”那时，中国建材的规模还很小，我们只知一路向前，对自己的未来并不十分确定，所以听了他的话后，我感到有些意外。

做大企业不能仅靠自我的原始创造和积累，还要靠整合资源。这其中蕴含了一个非常重要的道理——环境变了，企业的成长方式也必须改变。以前，人们往往把内生式滚雪球发展的方式称为有机成长，而把并购重组的方式称为无机成长。但我认为，制定清晰的战略，强化协同效应与管理整合，并注重风险的管控，联合重组的方式也可以从无机成长转化为有机成长。

为此，我提出了整合优化的思路：

整合，解决行业集中度和布局结构不合理的问题。

优化，解决科技创新和管理水平提升的问题。

在整合优化的过程中，我们探索出了一条通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升利润水平，通过技术进步实现节能减排，通过行业竞合抑制恶性竞争的发展之路，推动行业实现从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。

综观全世界的大企业，大都是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。

战略实施要有抓手：资本运营、联合重组

2004年，中国建材经过债务重组和战略转型，步入了发展正轨，可“巧妇难为无米之炊”，企业发展所需的大量资金无处筹集。怎么办呢？我当时就想到两个抓手：一是资本运营，二是联合重组。资源从哪儿来？要新建工厂，却没有人才和资金，只得并购重组现有的这些工厂。资金从哪儿来？从资本市场上来，当时我很想让中国建材上市，但中国建材只有两家较小的上市公司——北新建材和中国玻纤，都不具备增发的能力。《21世纪经济报道》是当时比较前卫的报刊，我订了一份放在办公室，没事就翻翻。有一天，我突然在上面看到一个好消息，写的是可以把A股打包到H股上市。我想，把中国玻纤和北新建材打包，再加点水泥业务然后到香港上市，就叫中国建材。我那天很高兴地通知同事下午开办公会，在会议上宣布我们要到香港上市，同事都用很奇怪的眼神看着我，觉得这么一家连饭都吃不上的公司，还要到香港上市，宋总是不是吃错药了？我说：“看你们怀疑的眼神，都不相信我们能上市，但是我研究过也想通了，我们能做到。”香港当时有2000多家上市公司，我们上市后不会是效益最差的，处于中等偏上的水平。

一听说中国建材要上市，不少国际大投行都来了，但看到财务报表以后又静悄悄地都走了，觉得中国建材上不了市。后来，我找到了摩根士丹利做上市中介。那时，我每月都要给上市团队包括中介机构做一次动员，强调中国建材真的能上市，而且上市之后一定是一家特别好的公司，鼓舞大家的士气和干劲。中国建材集团2005年注册的中国建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到了20多亿港元的资金，其实不算多，但是上市之后，国内金融机构会因公司具有了信誉而提供资金支持，这是公司上市最大的意义和价值。在IPO（首次公开募股）新闻发布会上，我脱稿讲了一段话。我说：“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。”

上市筹到钱后，中国建材就在全国进行了大规模的收购。在此后短短的六七年间，通过开展大规模的联合重组，中国建材拥有了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一跃成为全球水泥领域的领跑者，我当年讲的四个故事也一一兑现。

有一次我去新加坡路演，一位基金经理和我说：“宋总的这个模式挺有意思的，先讲一个故事，让股票价格涨起来，涨了以后再增发，增发以后融到钱就把讲的故事完成。”我说：“是呀，这不正是资本运营的要义吗？先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现这个概念。”运用资本运营和联合重组两个抓手来拉动企业发展，一手去融资，一手去收购企业，我那些年就是这么做过来的。中国建材从1吨水泥也没有，做成了全球的水泥大王。国药集团从当初的年收入360亿元做到了2019年的年收入4000亿元，也是靠这些。2009年，我兼任国药集团董事长后，做的第一件事就是推动国药集团在香港上市，募集到了60亿港元的资金，然后在国内重组医药分销行业，把全国290个地级市的医药分销网络都组织起来，打造出了国家级医药健康平台。

除了整合民企外，我还推动完成了8家央企的重组。2005年1月，中国建材集团与中国轻工业机械总公司、中国建筑材料科学研究院重组。2016年8月，中国建材集团与中国中材集团实施重组，成为这一轮央企兼并重组的典型案例。国药集团则完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”的重组，使新国药集团成为一家集科研、制造、流通和国际业务于一体的医药产业集团。国药集团的整合得到了上级领导的表扬，认为这是“企业的联合、资源的整合、文化的融合”，实现了合心、合力、合作，取得了1+1＞2的整合效果。

回想这段历程，中国建材和国药集团两家企业能迅速变成行业里的巨无霸，成为全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。