无中生有，一家知识型企业的成长之路

28年前，在每期杂志扉页上，用个人名义写“卷首语”，并且手签作者名字，环顾中国的报纸杂志，只有一本杂志、一个人：《世界经理人文摘（World Executive’s Digest）》中文版主编，当时只有28岁的朱力。

这是一份亚洲地区性管理刊物，也是最早在内地发行的境外管理刊物。在国门刚刚敞开的上世纪80年代末，这本杂志刊载的西方先进的管理理论和做法，甚至连很多世界级公司的名字，对于中国读者来说都是如此新鲜。

每月一篇署名的卷首语，宣传市场经济概念、语言富有感召力，加上经常发表的采访文章，使得朱力成了这个刊物的代言人。

在此基础上，朱力创办了《世界经理人文摘（World Executive’s Digest）》读者研讨会，邀请麦肯锡、Booz Allen Hamilton、Arthur Anderson等世界级的咨询公司来讲课。每月吸引上千弄潮儿来听课，包括王石、吴亚军、方洪波、孙亚芳、王文京、张瑞敏等中国最早成名的企业家。咨询公司也在朱力的研讨会上结识了在中国最早的客户。

1994年6月，朱力离开了《世界经理人文摘（World Executive’s Digest）》创立了中国第一家培训公司：深圳竞越企业顾问有限公司。这个时间早于中国第一个工商管理（MBA）项目——中欧工商管理学院。

对朱力来说，竞越公司的24年就是不断出现新问题，摸索着解决新问题的24年。

人才培养要长期化

24年前，当朱力开办中国第一家培训公司的时候，培训远非一个行业，没有现成人才可招聘。没人就没收入，甚至有钱都没地方招人。

创业初期，朱力请来了第一位咨询顾问——王怡。王怡曾是朱力在杂志社的助理，现在她又当起了朱力的助手，后来开始为客户基层员工讲课。她发现企业对大批新加入的员工缺少辅导，于是她就开发了“成为企业人”培训课。边讲边改，逐渐成为大受好评的一课。后来，王怡去美国哥伦比亚大学学习心理学，在美国成为一名优秀的心理咨询师。

朱力就是这样解决人才缺口的：招聘和培养有潜力的新人。人越来越多，朱力意识到不能再手把手带徒弟，必须提炼一套方法来集中训练新人。在与客户开会的时候，一边研究客户的问题，一边把行之有效的提问快速记录下来。渐渐地，随着素材越来越丰富，一些模型渐渐浮现出来了，成了朱力原创的讲师培训理论的雏形。

创造性建立管理队伍

在竞越，因为专业员工多，中层经理的挑战非常大。经理们干不了多久，一个个都会提出来要么转行做专家，要么离职。在朱力看来，问题其实是经理层缺位，或者更加透彻去看，知识型公司缺少必要的组织技能。

朱力的解决办法，一是增强对中基层管理团队的培养和投入；二是改变组织形态和组织文化。

从文员队伍中培养经理阶层是朱力培养经理阶层的独到之处。行政人员是专家的支持人员，他们既缺乏专家的专技，又没有经理那样的正式职位。他们没有权力，因此经常碰到问题，这些问题往往是专家引起的。他们一般难以在管理职业生涯中发展自我，因为这样的机会非常少。朱力设法打通了从文员通向管理者之路。

从招聘开始，就积极寻找有成长潜力的材料。一旦发现具有潜力和抱负，挑选出来作为保留对象并尽快轮岗、尽快提拔到主管甚至经理位置上来。事实证明，这个渠道为竞越输送了胜任度很高的管理干部。既输送了干部，也打通了文员的上升通道。

从专家中物色有管理天赋的经理人选，虽然非常少见，但始终存在既有一定专业技能，又有组织专技的专家。这些难得的优才就进入公司的接班计划，在专业团队、部门，乃至整个公司层面担任领导者。随着时间推移，因为有了经理和新的领导层出现，竞越作为一个组织越来越稳固了。

经过多年摸索，朱力总结出了知识型组织的经营最重要逻辑就是：一是吸引有发展潜力的人才；二是吸引顾客带来能够发展人才的项目；三是将人员的才能、人气跟顾客相匹配。

多年下来，竞越的人越来越“像”，大家发现：专业上有共同的评价标准；彼此相处有共同的相处方式；社会价值也很接近。更加可贵的是，大家共享帮助人们成长的使命。对外，承袭了大家共同认可的技术路线、方法和语言；对内，默契和共识有效地调节彼此的分寸和协同。

从无到有，从无知到自信，作为中国最早的知识型企业探路人，朱力取得了目前的成功。竞越这个知识型企业稳定了，但新难题又凸显出来了，那就是如何变革创新。真应了那句话：“做企业，各个阶段有各个阶段的难处”。经营企业的探索永远在路上。