无中生有,一家知识型企业的成长之路
来源:中国企业报 作者:本报记者 李志
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朱力在为复旦大学EMBA高管学员授课 |
28年前,在每期杂志扉页上,用个人名义写“卷首语”,并且手签作者名字,环顾中国的报纸杂志,只有一本杂志、一个人:《世界经理人文摘(World Executive’s Digest)》中文版主编,当时只有28岁的朱力。
这是一份亚洲地区性管理刊物,也是最早在内地发行的境外管理刊物。在国门刚刚敞开的上世纪80年代末,这本杂志刊载的西方先进的管理理论和做法,甚至连很多世界级公司的名字,对于中国读者来说都是如此新鲜。
每月一篇署名的卷首语,宣传市场经济概念、语言富有感召力,加上经常发表的采访文章,使得朱力成了这个刊物的代言人。
在此基础上,朱力创办了《世界经理人文摘(World Executive’s Digest)》读者研讨会,邀请麦肯锡、Booz Allen Hamilton、Arthur Anderson等世界级的咨询公司来讲课。每月吸引上千弄潮儿来听课,包括王石、吴亚军、方洪波、孙亚芳、王文京、张瑞敏等中国最早成名的企业家。咨询公司也在朱力的研讨会上结识了在中国最早的客户。
1994年6月,朱力离开了《世界经理人文摘(World Executive’s Digest)》创立了中国第一家培训公司:深圳竞越企业顾问有限公司。这个时间早于中国第一个工商管理(MBA)项目——中欧工商管理学院。
对朱力来说,竞越公司的24年就是不断出现新问题,摸索着解决新问题的24年。
人才培养要长期化
24年前,当朱力开办中国第一家培训公司的时候,培训远非一个行业,没有现成人才可招聘。没人就没收入,甚至有钱都没地方招人。
创业初期,朱力请来了第一位咨询顾问——王怡。王怡曾是朱力在杂志社的助理,现在她又当起了朱力的助手,后来开始为客户基层员工讲课。她发现企业对大批新加入的员工缺少辅导,于是她就开发了“成为企业人”培训课。边讲边改,逐渐成为大受好评的一课。后来,王怡去美国哥伦比亚大学学习心理学,在美国成为一名优秀的心理咨询师。
朱力就是这样解决人才缺口的:招聘和培养有潜力的新人。人越来越多,朱力意识到不能再手把手带徒弟,必须提炼一套方法来集中训练新人。在与客户开会的时候,一边研究客户的问题,一边把行之有效的提问快速记录下来。渐渐地,随着素材越来越丰富,一些模型渐渐浮现出来了,成了朱力原创的讲师培训理论的雏形。
创造性建立管理队伍
在竞越,因为专业员工多,中层经理的挑战非常大。经理们干不了多久,一个个都会提出来要么转行做专家,要么离职。在朱力看来,问题其实是经理层缺位,或者更加透彻去看,知识型公司缺少必要的组织技能。
朱力的解决办法,一是增强对中基层管理团队的培养和投入;二是改变组织形态和组织文化。
从文员队伍中培养经理阶层是朱力培养经理阶层的独到之处。行政人员是专家的支持人员,他们既缺乏专家的专技,又没有经理那样的正式职位。他们没有权力,因此经常碰到问题,这些问题往往是专家引起的。他们一般难以在管理职业生涯中发展自我,因为这样的机会非常少。朱力设法打通了从文员通向管理者之路。
从招聘开始,就积极寻找有成长潜力的材料。一旦发现具有潜力和抱负,挑选出来作为保留对象并尽快轮岗、尽快提拔到主管甚至经理位置上来。事实证明,这个渠道为竞越输送了胜任度很高的管理干部。既输送了干部,也打通了文员的上升通道。
从专家中物色有管理天赋的经理人选,虽然非常少见,但始终存在既有一定专业技能,又有组织专技的专家。这些难得的优才就进入公司的接班计划,在专业团队、部门,乃至整个公司层面担任领导者。随着时间推移,因为有了经理和新的领导层出现,竞越作为一个组织越来越稳固了。
经过多年摸索,朱力总结出了知识型组织的经营最重要逻辑就是:一是吸引有发展潜力的人才;二是吸引顾客带来能够发展人才的项目;三是将人员的才能、人气跟顾客相匹配。
多年下来,竞越的人越来越“像”,大家发现:专业上有共同的评价标准;彼此相处有共同的相处方式;社会价值也很接近。更加可贵的是,大家共享帮助人们成长的使命。对外,承袭了大家共同认可的技术路线、方法和语言;对内,默契和共识有效地调节彼此的分寸和协同。
从无到有,从无知到自信,作为中国最早的知识型企业探路人,朱力取得了目前的成功。竞越这个知识型企业稳定了,但新难题又凸显出来了,那就是如何变革创新。真应了那句话:“做企业,各个阶段有各个阶段的难处”。经营企业的探索永远在路上。