宋志平《经营方略》： 整合优化的“理论与实践”价值论

“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”是当前我国供给侧结构性改革的五大任务。其中，“去产能”是任务之首。

去产能，关键需要新动能。什么是新动能，新动能如何化解产能过剩，新动能能否推动供给侧改革实现经济结构转型升级？

中国建材集团董事长、被称为“中国的稻盛和夫”的宋志平在他的新著《经营方略》（中信出版集团出版，2016年8月第1版）中作了回答：“实践证明，整合优化是过剩行业和企业走出困境的有效方法。通过实践这一模式，中国建材集团迅速成长壮大。”有位哈佛大学的学者把“整合优化”的成长方式命名为“Growth in China”（中国式成长）。宋志平还说，“这一模式，或许可以复制到其他过剩行业。”

“整合优化”，其实，就是我国经济新常态下的一种新理念、新动能，是改革开放以来我国企业理论的一大创新，应该引起高度重视。

整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态；优化，即通过技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业的内生动力和竞争实力。

“整合优化”在《经营方略》中时常被称为“联合重组”。但宋志平所说的联合重组，与西方大力推进的企业并购截然不同，而是赋予了新的更丰富的内涵。第一，联合重组浓缩了中国传统文化中根深蒂固的“包容、合作、共赢思想”；第二，联合重组的出发点是解决系统性问题，推动行业结构调整和转型升级；第三，联合重组不仅是厂房、土地、矿山等物的联合，更重要的是人的联合；第四，联合重组是文化的整合。所以，宋志平把他的联合重组称之为“整合优化”，体现了“宋志平模式”的特色。

宋志平的“整合优化”理论来自于他的企业实践。2006年，中国建材在香港上市之后，以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺；2007年，通过西湖之畔“汪庄会谈”，顺利联合浙江四大巨头，并以此为基础组建南方水泥；2009年，挥师北上，组建北方水泥；2011年，成立西南水泥。短短几年，中国建材先后重组上千家水泥企业，水泥产能达到4.5亿吨，一跃成为“全球水泥大王”。水泥行业集中度从2008年的16%增至2016年初的53%左右，重组企业得以快速发展壮大，整个水泥行业步入转型升级的新轨道。

“重组模式可以复制”。在任国药集团董事长期间，宋志平把中国建材集团的联合重组模式复制过去，先后完成了中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司“四合一”的重组；建立了覆盖全国近200个地级以上城市、14万家行业客户、三级医院覆盖达95%的全国医药物流分销配送网络；营业额从400多亿元增加到2014年的2000多亿元，从一家单一的批发商变成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。2013年，国药集团继中国建材集团之后进入世界500强企业行列，成为第一家跻身世界500强的中国医药企业。

宋志平说，《经营方略》这部书是经过“实践—认识—再实践—再认识”循环往复而提炼出来的。其中，正是通过大规模而不同行业联合重组的实践，宋志平提出了“整合优化”的重要概念，并在联合重组实践中不断深化、丰富、完善、系统，成为他《经营方略》中企业理论的重要组成部分。

“整合优化”要坚持区域战略选择原则、企业选择原则、竞业禁止原则、专业化操作原则和以人为本原则“五项基本原则”；同时，实施合理布局、以销定产和管理整合的“三部曲”。宋志平强调，“收人先收心”。为此，要打开三扇大门：信任之门、机制之门和感情之门；要有三重境界：“利己—利他—互利”；要秉持“合作共赢、与人分利”的思想；不能“包打天下”，而是“三分天下”。更为重要的是，要用“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”文化吸引加盟者进人，用“亲和力、向心力、凝聚力”的“三力”文化使大家加盟之后形成统一的企业文化，成为协调一致的团队。

宋志平特别强调大企业在行业整合优化中的作用。十八世纪英国经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中提出了“看不见的手”的概念。在市场经济高度发达的今天，是谁在调节市场、充当这只“看不见的手”？宋志平认为，是“大企业”。 （下转G03版）