央企能力大考：组织与模式或巨变

战略性新兴产业是一场面向未来的对决。中国战略性新兴产业发展有多快，中国的产业转型升级就会有多快；中国战略性新兴产业发展有多强，中国未来的国际竞争力就会有多强。作为中国经济顶梁柱的中央企业，在战略性新兴产业的发展中有着特殊的使命。

和传统产业相比，战略性新兴产业有很多不同的特点，这些特点决定了其企业组织形式和运作机制完全有别于传统企业。因此，央企在布局战略性新兴产业的时候，必须通过制度创新，增加企业营业机制的灵活性，使企业制度更加适应战略性新兴产业的发展。一些制度性的“南墙”必须要打破。

首先是要建立试错和容错的机制，宽容对待企业家在投资战略性新兴产业中出现的失败。战略性新兴产业的特点，决定了其技术、产品、市场、企业运营方式等都不够成熟，必然要通过众多企业的大量试错，才能找到一条成功的路径。高投入、高风险的特点导致绝大多数民营企业对战略性新兴产业投不起，也不敢投。如果央企也不能大胆投资布局战略性新兴产业，中国企业就会在新一轮产业竞争中失利。

从现阶段看，对国有资产保值增值的硬性要求，以及国有资产流失的“红线”必然会束缚央企投资战略性新兴产业的手脚。投资失败可能带来的风险，让央企决策者面对战略性新兴产业的机会不敢放手一搏，而甘愿吃“平安饭”、“保险饭”。只有建立与战略性新兴产业相适应的资产管控机制，合理区分投资失败的原因，对严格履行了决策程序，纯属方向性和技术失误导致的失败给予宽容，鼓励企业家在未知领域里大胆探索，才能激发央企投资战略性新兴产业的动力。

其次是建立新型的激励与约束机制，改变央企内部的生态环境。战略性新兴产业的发展必然依赖于大量的高精尖人才，除了高额的薪酬回报外，这类人才也更喜欢自由开放的环境，不愿意受传统管理模式的束缚。对此，央企面临着三大困境：一是给不出市场化人才所开出的薪酬价格。特别是在央企限薪后，这一点变得更为困难。二是无法面对引进人才带来的“搅局”效应。如果对引进人才采取更人性化的管理模式，会破坏原有的管理制度和管理格局。三是难以承受薪酬变革所带来的冲击。尽管央企的薪酬管理办法已经明确规定，对于市场化招聘的才给予市场化的薪酬，但是薪酬上的巨大落差势必会带来强烈的不平衡感，特别是当这种不平衡感发生在由组织任命的管理者身上时，问题就变得更加复杂和可怕。

如何让体制外的高端人才爱上央企，这种挑战是系统性的，不是单独给一个高薪就能解决的。薪酬双轨制只是一个理想化的产物，并不能够解决现实所产生的矛盾和冲突。短期内的解决路径应当是建立“特区”或“飞地”，让承担战略新兴产业任务的单元“独立”于母体之外，营造独立的“小环境”和“小生态”，当这种“小生态”发育成熟形成气候后，才以其成功的路径和模式影响和改变“母体”的“大生态”。

第三是建立新的投资模式和产业扩张模式，分散投资成本和风险。由于在资金、资源和信用上的先天优势，“跑马圈地”式的大规模投资是央企的强项，也是央企扩张的基本方式。有数据显示，央企负债总额从2008年的4.3万亿元，上升到2015年的31.1万亿元，资产负债率从2008年的58.4%上升到2015年的66.2%。这充分表明，近几年央企的扩张主要是以高负债支撑的规模型扩张，其结果是导致了在央企所布局的重点领域，都出现了程度不同的产能过剩，导致央企投资效益低下。

一般来说，战略性新兴产业在发展初期市场规模并不会很大，如果央企试图以资源和资金优势布局战略性新兴产业，颇有些“高射炮打蚊子”的味道，优势就会变成劣势。同时，战略性新兴产业也有着高风险高回报的特征，大量民间资本既望而生畏，也望之眼馋，因此有必要采取更加灵活的投资机制和投资模式，多方整合资本和资源，分享机会和成果，分担成本和风险。这就要求央企改变业绩考核模式，不再把规模扩张作为对战略性新兴产业的考核指标，而是研发成果和商业模式设计等事关战略性产业未来的指标，作为重要考核内容。

战略性新兴产业是一种先进生产力，从生产力和生产关系的角度讲，生产力的变革必然要求生产关系的变革。只有更先进的生产关系，才能促进先进生产力的发展。因此，发展战略性新兴产业既对央企传统的管理模式带来了巨大挑战，同时也为央企的组织变革和商业模式变革提供了绝好的契机。

未来哪家央企会更有活力和竞争力，不是看其块头的大小，而是看其适应和引领变革的能力。布局战略性新兴产业也许是一个分水岭。