江西“革自己的命”： 打造供给侧改革国企“样本”

（上接G01版）

江西省国资委主任陈德勤认为，所谓“革命”就是“先革自己的命”。“我们首先要转变国资监管的方式，要改变国资监管的一些机制，提高国资监管的效率。比如要把属于国资委原来管得过细的、应当属于企业的一些管理事项，全部下放给企业，赋予企业独立的市场主体地位。”

为此，江西国资委率先在江铜集团开展“自主拓展、自主决策、自主经营”改革试点，充分尊重企业法人财产权，将应由企业自主经营决策的事项全部归位于企业。

比如，江西国资委对江铜投资项目的备案、批复，2013年为14项，2014年2项，2015年1项都没有。与此同时，其还指导江铜集团完成投资及后评价、财务、资产评估等13个方面管理制度的修订，并加强有关业务培训，实现权力的有效承接。

“目前江西国资委已经下放了投资决策等6个方面26项审核备案事项，都由企业自主决策，国资委进行后评价考核和激励约束。”李键告诉记者，“这一改革试点效果明显，企业市场主体地位全面落实，决策更加高效，实现了从‘婆婆罩着’向‘自家做主’的转变。”

据悉，在当前有色金属产品价格持续低迷的压力下，江铜集团通过实施“三自”试点，效益下滑得到了明显遏制，连续4年入选世界500强企业，且排名逐年提升，2016年排在第328位，较首次入榜名次提升了86位。

李键表示，目前，江西国资委已经在出资监管企业全面推开了“三自”改革试点经验。

规范有序推进

混合所有制改革

近年来，在混合所有制改革方面，江西国资委坚持“宜混则混、宜控则控、宜参则参”的原则，先后完成了中国瑞林、江中集团、省建工集团和盐业集团等企业混合所有制改革，初步探索出一套符合江西实际的混改模式，形成了“五个一”操作指引，即有一个明确目标、一个科学混改方案、一个有效持股计划、一套规范审核程序、一条透明操作路径。

以江西建工集团为例。这是一家曾连续13年亏损、机制僵化、包袱沉重的省属大型国企。2010年通过引进战略投资者进行混合所有制改革，实施员工持股，剥离企业办社会，构建全新的法人治理结构和市场化经营机制，激发了企业活力。据悉，混改后江西建工的资产总额、营业收入、利税年均分别增长40.5％、30.6%、54.1%，企业规模、效益连年翻番，迈入国内500强企业。

江西省盐业集团混合所有制改革试点已于2015年全面完成，今年上半年利润增长43.4%，并形成了规范科学、可复制推广的员工持股制度。省盐业集团员工持股以现金出资，占股本总额5.931%。

值得注意的是，中国瑞林工程技术有限公司探索实施专业技术人才和管理骨干持股占49%股权为主的混合所有制改革，充分发挥“混改”后制度优势，优化各项基础管理，强大的内生动力由此迸发，可谓将混改做到了极致。

具体到实际，中国瑞林先是提出“无形资产促发展，有形资产保稳定”的改制思路，并在此基础上明确了要实现产权结构调整、人员结构调整，兼顾各方利益、确保骨干员工不流失，建立现代产权制度、促进企业战略发展等改制目标。此外，中国瑞林还确定了南昌冶院分立式改制模式，即主营业务和无形资产进入股权多元化(混合所有制)的新公司——中国瑞林；有形资产、离退休人员及后勤管理留在南昌冶院的存续公司——南冶资产，存续公司为国有独资。

中国瑞林总经理吴润华在接受《中国企业报》记者采访时表示，企业之所以能够改制成功，与江西省委省政府顶层设计，高位推动以及江西省国资委精心操作的大力推进是分不开的。

据悉，目前，江铜集团、省旅游集团、省招标咨询集团等5家省属集团混改也在有序展开。

合力推进

开放性市场化战略重组

据李键介绍，近年来，江西省国资委着眼产业发展和国资布局结构优化，着力盘活存量、引进增量，推动省属国有资本开放性市场化战略重组，完成了六大集团的战略重组。

具体到实际，一是做好“加法”引进增量。引进中国电科集团子公司中电海康，整体重组凤凰光学集团。2015年凤凰光学同比减亏增利1.8亿元，重组当年实现扭亏增盈，目前已经停牌筹划进一步的优化重组事项。

二是推进“减法”主动减量。通过公开挂牌，以41.4亿元出让中江地产股权，高出评估值23.1亿元，实现溢价127%。江中集团不仅获得重组收益，更进一步聚焦制药主业。

三是抓好“乘法”突出“双创”。江钨公司一方面推进战略重组，一方面鼓励全员创新、创业，鼓励个人技术入股在建的科技创新平台。2015年，企业新获授权专利57件，同比减亏增利3.4亿元。

四是实施“除法”抓好整合。大成国资公司清理整合划入企业，压缩管理层次，将装入的“小舢板”做大做强，开出“大轮船”。

“从实践中我们深知国有企业间的整合、重组不是简单的‘离婚’、‘结婚’，而是通过市场手段，撬动资源有效配置，推动资源、资产、资本向优势企业集中。”江西省国资委副主任郑高清说。

《中国企业报》记者了解到，目前江西省国资委还正在加快推进江西报业传媒集团、省广电传媒集团、省绿色产业集团等企业重组改制，努力将国有资本集中在优势产业和龙头企业。

着力提升

国有企业市场竞争力

在李键看来，当前江西省国资系统的重点任务有两个，一是打造国企改革“江西样板”，一是打好国企提质增效攻坚战。

江西省国资委近期下发了《江西省国有企业提质增效工作方案》，在企业全面实行目标考核和行业对标考核。此外，针对国企大多处在传统行业，竞争力不足等问题，江西省国资委坚持以深化改革创新为切入点，以转换发展动能为关键，以增加优质供给为抓手，切实推进国有企业降成本、升质量、提效益。

李锦指出，常说的“提质增效”应该分开来理解。所谓“提质”，就是要提升企业产品和服务的质量，提升企业的核心竞争力；而“增效”就在确保国有资产保值增值的基础上，谋划企业经济效益与业务发展、管理提升的统一。从本质上来看，都是要适应市场需求，转变模式、转型升级，加快转换企业发展动能。

记者了解到，为了打好提质增效攻坚战，江西国有企业一方面坚持“成本管控、效益否决”，大力推进企业降本节支、挖潜增效，一方面实施创新驱动发展战略，激发国有企业创新创造活力。

据介绍，近年来江西省的国有企业密切跟踪市场需求变化和行业发展趋势，不断增加科技投入，加大产品升级换代力度，不断提升产品质量和品牌影响力。尤其是在推进业态创新上，江西省的部分国有企业开始大力实施“互联网+”行动计划，加快多元业态融合发展步伐，逐步推动形成更多新业态、新模式。例如，能源集团合作运营的江西省煤炭交易中心，率先在煤炭消费地实现“煤企+电商+互联网金融”一体化服务。

此外，推动企业“走出去”，进一步拓展发展空间，也是江西国企改革的大胆尝试与探索之一。据了解，江西省国企海外项目建设成绩喜人：中国江西国际经济技术合作公司承建的赤道几内亚驻埃塞俄比亚大使馆新馆启用，赞比亚肯尼思·卡翁达国际机场扩建项目进展顺利，中鼎国际阿尔及利亚奥兰省2000套公共租赁房项目移交入住，以及今年新中标达勒夫省1500套公共租赁房项目。

李键强调，下一步，江西省国资委将会认真贯彻落实好全国国有企业改革座谈会议精神，以实现国有企业提质增效为目标，着力在发展混合所有制经济、构建市场化经营机制、推进市场化战略重组、完善国资监管体制等方面打造国有企业改革“江西样板”，更好发挥国有经济的带动辐射作用。