中国瑞林的 混改“经”

2004年，由江西省国资委出资监管的南昌有色冶金设计研究院拉开了改制的大幕，在当时缺乏改革系统理论指导的情况下，历时三年圆满地实现了国资监管方、战略投资者、员工三方利益的平衡，分立式改制成股权多元化的中国瑞林工程技术有限公司（以下简称“中国瑞林”）取得了跨越式的发展。当前，新一轮国资改革大潮来袭，国有企业的混合所有制改革该何去何从？从中国瑞林成功的改制经验或许可窥之一二。

从“要我发展”到“我要发展”

据中国瑞林总经理吴润华介绍，自2007年底正式挂牌成立以来，中国瑞林充分发挥了“混改”后体制机制优势，实现了持续健康发展。2007年至2015年中国瑞林资产总额年均增长率为35.91%，净资产年均增长率为33.11%，营业收入年均增长率为38.24%，利润总额年均增长率为41.82%。

然而，好的业绩不是天生而来的。为了制定符合自身发展的改制方案，中国瑞林调研了与自身业务形态相似的国内外大型工程咨询公司，并聘请了中介机构进行改制辅导，明确了改制方案的三个目标：一是要实现产权结构调整、人员结构调整，兼顾各方利益、确保骨干员工不流失，建立现代产权制度、促进企业战略发展等改制目标；二是提出“无形资产促发展，有形资产保稳定”的改制思路；三是确定了改制模式。南昌冶院是分立式改制，即主营业务和无形资产进入股权多元化（混合所有制）的新公司——中国瑞林；有形资产、离退休人员及后勤管理留在南昌冶院的存续公司——南冶资产，存续公司为国有独资。

由于中国瑞林属智力密集型的高新技术企业，为了使骨干员工与公司形成利益命运共同体，实现从“要我发展”到“我要发展”的转变，改制后的公司管理技术骨干占49%，职工股采用“股随岗设、岗变股变、人离股转”的原则。通过制定切实可行的员工持股管理办法，激发了员工的责任心和危机意识。改制至今，公司核心骨干流失率基本为零，还出现回流现象。

2014年，在原有员工持股的基础上，中国瑞林还实施了虚拟股政策。目前有300余人因未能足额持股而享受了虚拟股。通过虚拟股与实股的滚动，使员工持股的政策可有效执行，新晋骨干员工也能及时分享公司发展成果，这对公司后续人才队伍稳定起到重要作用。

“为了平衡各方利益关系，我们提出了‘有形资产保稳定，无形资产促发展’的思路，把原来的资产留给离退休人员，作为他们老有所依的基础。设计院员工进入新的企业，向市场要效益，寻求增量资产。这种分立式改制模式实现资产结构和人员的双重调整，各方都能接受。这一政策对改制的顺利实施和人员稳定起到了保障作用。” 吴润华如是表示。

“三步走”战略助推企业愿景

有力的措施让中国瑞林逐渐兵强马壮，实力日益增强。数据显示，截至2015年底，中国瑞林资产总额32.77亿元，净资产11.54亿元，与公司成立之初相比分别增长了10.7倍和8.86倍；2015年利润总额3.5亿元，与改制前2006年相比增长了9.94倍；员工人均收入是改制前2006年的3.68倍。

在中国瑞林副总经理张晓军看来，利润显然不是中国瑞林的唯一追求。“公司从成立之初就明确了企业愿景，要建立具有自主知识产权和具有国际竞争力的国际化工程公司。形成技术驱动，延伸产业化、走多元化的路，要为员工和顾客创造更多的价值。”

据悉，为了达成这一目标，中国瑞林实施了“三步走”战略。

第一步，通过充分发挥“新三会”作用、构建党委有效参与重大问题决策长效机制、着力培养股东意识来建立现代企业治理结构，健全科学决策机制。

第二步，着力加强管理，实现可持续发展。为了成为技术驱动型的国际化工程公司，中国瑞林通过近几年的发展，逐步实现了由设计院向工程公司转型、由本土企业向国际公司转型、由单一企业向集团化公司的转型。而这一目标的达成，与高素质的人才团队以及高科技的创新和成果转化是分不开的。

第三步，做好稳定工作，巩固改制成果。改制九年来，经过两家公司共同努力，兑现了改制承诺，进一步巩固了改制成果，实现了中国瑞林加快发展、南冶资产保持稳定的改制目标。

在吴润华看来，企业之所以能够改制成功有四个关键性因素：一是江西省委省政府顶层设计，高位推动；二是江西省国资委精心操作，大力推进；三是改制方案充分体现了出资人、企业骨干、在职员工、离退休人员等利益相关方的诉求；四是改制后公司治理结构的作用得到较好发挥。

“江西省国资委除了在党建方面加强领导外，行政管理方面完全放权，只以股东出资人的身份按公司章程参与管理，并全力帮助企业解决运行中遇到的困难，国资委的角色转变较到位。”吴润华称。