松下第二个百年 要靠全球化团队的经营智慧

“2018年松下将迎来百岁生日并开启下一个百年。未来，公司经营不是以日本市场和日本人为主，而是要更好地发挥海外市场和团队的力量，用他们的智慧推进公司业务持续发展，最终形成全球化经营的模式和体制。希望在我退休之前能形成这种机制。”5月26日，松下电器产业株式会社社长津贺一宏接受《中国企业报》记者专访时对松下转型愿景作出了上述畅想。

当天，津贺一宏不仅公开表达对于中国经济强劲发展的信心，更对中国消费群体的品质升级非常关注。同时首次披露将下调经营目标，上调利润目标，将经营利润底线由5%提高至6%。此外，松下将持续推动B2B转型，并通过在各国建立集研发、生产制造、营销于一体的地区总部，打造全球化的团队经营新机制，再造下一个百年辉煌。

谈大局：对中国经济和

市场充满信心

“虽然现在外界对于中国经济发展存在不同解读，但我对中国经济非常看好，每次来中国都有不同收获，看到一个欣欣向荣、充满活力的市场。”津贺一宏坦言，从全球来看中国是一个独一无二的市场，在政府层面是采取自上而下的管理方向；与此同时，以IT、互联网为代表的民营经济又形成自下而上的创新推动，最终在“自上而下”与“自下而上”两种力量的良性互动下，推动中国经济发展的活力。

谈起中国经济的强劲发展，津贺一宏指出，目前中国正在经历新一轮消费升级，“比如说，30岁左右的年轻人群，其追求已经聚焦在健康、余暇和品味三个方面，说明整个中国的消费群体已经进入到一定的层次和阶段，这将对松下未来技术和产品优势的释放提供机会”。

面对一个正处在大发展的中国市场，松下又将怎么办？津贺一宏表示，“如何让消费者更信赖松下的产品，还有很多细致的工作。不是简单将日本生产搬到中国，而是将一些欧洲设计引入中国，进行全球化的市场资源协同。第一步，要在中国市场研发日本没有的产品，面向当地用户需求研发适合中国市场的技术和产品。第二步，随着市场和消费趋于成熟，可以考虑将日本面向细分用户需求开发的产品与中国对接。”

为推动松下在全球化经营过程中的本土化策略落地，去年，松下电器(中国)有限公司电化住宅设备机器社正式成立，这家公司集开发、制造、销售为一身，可将产品更快速地投入市场，促进经营本地化。这正是津贺一宏推动松下海外战略重要举措，就是要在中国、马来西亚等海外建立区域性总部，赋予他们在当地市场操作的决策主动权，提升经营能力。

在转型过程中，津贺一宏透露，“松下一直在思考，如何针对各个国家的经济和社会发展现状起到助力作用。未来，松下将更加助力中国的经济发展，尤其是在环保领域，中国在汽车行业不断推出新能源方面的政策，是全球在这一领域的领头羊。松下也一直在这方面拥有完善的产品技术布局。此外，还有太阳能光伏及发电、电能储备，甚至智慧城市，都存在非常大的合作空间。”

谈战略：借助消费升级

加速推动B2B转型

松下已经不再只是家电企业，而是一家覆盖家电、住宅、车载以及B2B等领域的巨头。回忆当初松下推动B2B转型时的情形，津贺一宏称，“那时松下整体形势非常严峻，公司内部普遍认为，松下只是一家家电制造商，各种家电都生产甚至包括零部件，而我希望公司朝着更适当的方向发展，所以提出B2B转型并最终敲定现有的四大业务模块。”

谈及如何平衡C端市场与B端市场的发展布局关系，津贺一宏坦言，“两者不能完全割裂，比如说家电业务中就有很多的零部件业务也属于B2B。同时松下住宅业务还有很多建材、装修等事业布局以及面向老年人的护理。如果非要区分的话，我认为B2B业务是具有高增长的一种服务，我们希望在这一领域重点发力。”

其实，津贺一宏推动松下B2B转型的内在逻辑并不复杂。其方向就是面向大众的消费市场，即一个人赚了钱，就会买家电、汽车和房子，享受更高品质的生活。而松下恰恰就是瞄准这一趋势，从过去的家电产品制造商向系统解决方案服务商变革。

津贺一宏还特别介绍，“最近我们收购一家美国老牌的低温冷藏设备商哈斯曼，就是为了完善松下在全球低温冷藏物流领域的布局，希望做到全球第一。现在松下在中国和日本的低温冷藏领域已经实现第一，为家庭提供从农场到餐桌的全程绿色健康冷链服务。”

在家电业务上，松下在日本各个家电品类均处在“数一数二”的地位，销售额占有率达到30%。在亚洲市场上，松下的家电市占率也在稳步提升。在中国，虽然市场竞争比较激烈，但松下一直推动高端市场的布局和提升，并向中国消费者提供松下的技术优势。而在欧洲市场，松下正通过黑电与白电的相互协同保持着盈利状态，未来家电在松下的营收占比将保持在1/4的份额。

谈经营：重新梳理业务

推高利润率经营底线

2012年上任初始，面对“史上最为严峻”的经营挑战，津贺一宏在短短一年多时间，通过市场经营层面的持续变革，将身陷巨亏泥潭的松下经营业绩和企业发展拉回正轨。其中，最让全球同行津津乐道的是，津贺一宏为松下转型变革确定的5%经营利润底线。

在津贺一宏眼中，“企业没有利润，就不可能对社会和用户产生贡献。所以利润对于松下来说非常重要。要想获取利润，则必须要推动销售规模的增长。所以在两年前我们提出了松下百年时达到10万亿日元的目标，也确定5000亿日元的利润要求。”

不过从松下当前营收规模来看，要想在两年内实现2万亿日元增长并不容易。对此，津贺一宏透露，“一方面寻找并挖掘高增长性的业务，比如说车载、新能源等以及继续维持那些贡献销量的业务，比如家电；另一方面则是调整当初目标，从过去的销售规模10万亿日元到追求利润的5000亿日元。这种调整是因为我们认识到，依靠现有业务布局难以达成目标，如果非要刺激规模增长就会消耗大量投入，必然会影响利润。”

在2013年进行事业部的大规模整合后，又确定了家电、住宅、车载和B2B四大事业板块，对此，津贺一宏解释，“为了推动经营利润的提升，我们又开始对具体业务部门进行重新分类，按照高增长类、稳定类以及需要改善类的业务，具体分析后制定相应的利润和增长目标。到2018年，基于美国会计准则，松下营业利润要达到5000亿日元，目标将是6000亿日元，利润率则要达到6%左右。”

能源、车载板块是松下未来具有高增长性的业务。目前，已经与日本、欧美等汽车巨头展开了深入合作，未来也会根据中国市场的发展情况，通过在中国寻找合作伙伴的方式来展开。津贺一宏还透露，“松下新能源业务目前正在推进两项工作，一个是手机基站，另一个是大型数据中心，对于新能源的需求非常大，未来也会在合适的时候推向中国。”而这些都是高增长类业务。

同时在家电等稳定类业务上，虽然当前市场竞争非常激烈，欧美日等国家的需求出现下滑，但从全球市场来看，整体还保持着稳定增长，机会和空间还很大。同时，在日本等需求下跌的市场上，松下通过实施高端战略实现量跌额长。