事业合伙人制： 传统企业的三角平衡术

日前，起步于2014年的万科事业合伙人制度，再度迈出新的战略一步：农历春节刚过，万科便传出将进一步推动组织架构变革，将集团的部分经营管理实权下放至各个大区，进一步推动和激活事业合伙人制度中的“责权利”落地，推动过去的“大集团大平台小事业部”架构向当前的“小集团大事业部平台服务化”转型。

这也意味着，事隔一年多之后，万科的“事业合伙人”计划已经从最初的战略构想，到第一批事业合伙人试点，最终进入了全面铺开的发展新阶段。无独有偶，就在今年年初，包括史玉柱掌舵的巨人集团以及郭广昌掌舵的复星集团，均首次抛出了各自的“事业合伙人”计划，并发布了首批多层次的合伙人名单和相应的股权激励计划。

其实无论是万科，还是巨人或复星，都不是传统企业阵营中第一家实施“事业合伙人”计划的企业，也肯定不是最后一家。前几年，在美的集团实现整体上市计划后，便全面拉开了这家中国家电制造行业的“标杆型”企业从职业经理人向事业合伙人转型变革的大幕。同样还有海尔，更为彻底地将一家制造型企业变身为一家创业孵化器平台，将员工打造成为一个个的创客、小微主。

这些身处传统行业各个领域的领军企业相继发起一场场“事业合伙人”转型变革的背后，正是被寄予了掀起一场“由内而外”互联网转型变革浪潮助推器的重任。过去几年来，可以清楚地看到，在BAT三大巨头为首的互联网企业持续冲击之下，大量传统企业率先在市场上开启了一场全面拥抱互联网的转型浪潮。

在这一过程中，由于受到传统企业传统组织架构和管理体系的制约，很多企业的转型陷入“战略方向与执行策略变形”、“说一套却又做一套”、“市场转型与管理转型不协调”等一系列困境之中。这背后，正是受到企业组织变革的制约：大量传统企业的转型只是外部市场经营业务和品牌宣传推广等层面，而涉及经营管理团队在企业内部的运营模式、管理手段和主动创造性等方面，均未实现根本性转变。

由事业合伙人取代职业经理人，正是解决传统企业过去几十年以来，一直推动和实施的以KPI业绩考核为导向的内部经营转型和组织创新等一系列矛盾的突破口。这不只是解决员工激励机制、激活团队整体活力的问题，更为重要的是通过以“事业合伙人”计划为突破口，带动整个传统企业在组织架构、管理体系和发展新动力等问题上的持续突破。

从表面上看，事业合伙人制度的推出和实施，主要是解决企业所有者与经营者之间的关系和定位。不仅要解决企业经营者在企业具体的经营管理和转型变革过程中“责权利”对等和协同的关系，真正赋予经营者具体的经营权限的同时，还要享受到经营增值带来的回报，真正实现企业所有者与经营者之间的利益协同和一致。

但在实操中，事业合伙人制度不只是解决了经营者在企业的地位和权限等问题，更为重要的是通过牢牢抓住企业经营过程中人的问题，改变过去由“企业所有者一个人驱动”为“企业经营团队一个团队驱动”的新驱动体系。同时还激活经营管理层的活力、激情与斗志，解决过去一直以来传统企业发展活力和动力的问题。然后通过人这一抓手和矛盾的层层突破，从而彻底解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突。

可以说，当前传统企业在互联网时代转型已是势在必行。但是转型的突破口和抓手是什么，如何快速找到传统运营体系和思维模式中，符合互联网时代市场环境和竞争变化的新体系，事业合伙人计划的抛出和在相关企业的落地实施表明，这将是一个重要的风口和抓手。