国企改革下半部 构造一级实体企业

赵春明

随着国企改革进程推进，一大批新型国有骨干企业将在“三个一批”的实施中被不断培育出来，其中，大多数将是国有资本投资运营公司直接控股和管理的“一级实体企业”。

在下一步国企重组中，一级实体企业的构造是重点，更是关键。长期粗放发展，使我国很多实体企业在内部构造上形成了特殊范式（包括经营理念、发展方式、竞争要素、资源基础、商业模式、运营方式、组织体系和管理方法等），尽管低级，但具有很强的自洽性和黏性，依靠自我发展和演化，很难切入正轨。本轮国企改革，在加大重组深度基础上，尤其要考虑实体企业的构造类型和范式，否则，很难在自身机体上具备形成“创新发展能力和国际竞争力”的起飞条件。

改革已经到了专业深水区，在问题意识、思维方法和专业知识上，实体企业构造与体制性改革根本不同。从国企视角观察，历次国企改革的发生领域主要在国企上半部——国企高管层级以上部分，而国企下半部——国企高管层级以下部分，则很少被“直接”触及。国企上半部是国企体制部分，包括政府对国有资本的经营模式和管理体制，以及国有企业的产权结构和法人治理体系；国企下半部是国企的实体部分，包括理念认识体系、资源体系、业务体系、生产经营体系和组织管理体系，是经济活动和具体价值发生的直接领域。

整体而言，国企改革任务在目标上有两类，一类是体制性目标，如政企分开、建立现代企业制度等；另一类是经营性目标，如提高国企经营活力、竞争力和国有资产保值增值等。二者分别对应实现在国企上半部和下半部。国企上、下两部分之间的内在关系以及两类改革目标的高低、急缓程度，决定国企改革的重点和基本逻辑。

本轮国企改革，根本上是适应转型发展、尤其是创新发展需要，在深化体制改革的同时，迫切需要大幅提高国企经营活力、创新能力和国际竞争力（经营性目标）。长期以来，根本性的体制问题并未解决，积累到今天已经到了拖无可拖的地步，需要进一步加大国企上半部改革力度。经营性改革目标既高又急，必须“直接”改革国企下半部。否则，不仅经营性改革目标难以实现，而且本轮体制性改革目标也恐将缺乏价值实现基础。

公益类和商业类的国企分类，根本上是基于国企上半部改革需要，主要用于国家对国企管理方式的选择，不能直接用于国企下半部改革。否则，所构造出的实体企业在产业技术阶段和内构范式上就会是无差异的——这既不符合企业发展规律，也不符合现实情况。

实际上，实体企业在产业技术阶段和内构范式上存在类型差异，这是现代企业发展的重要规律。顺便指出，我国国企改革长期缺乏对实体企业主体类型的区分，因此导致实践中出现一些值得反思和警醒的现象，比如上一阶段通过国企重组所构造的几乎都是低端运营提升类、低级运营提升类企业，而现阶段在社会的潜意识中似乎又都想把企业构造成创新发展类企业。

国企下半部改革涉及的是微观主体构造问题，个性化程度强，在总体方案基础上需要甄别差异化维度、分项制定实施细则（“1+N”文件体系），尤其在一级实体企业分类构造及三类企业各自的具体构造上，需要分别制定二级和三级细则。

在设定主体类型结构基础上，建议分两步完成对一级实体企业的构造，具体说：第一，设定结构。第二，确立原型。第三，原型扩展。围绕各构造原型，对相关国企的业务和资源板块详加分析，将其它企业的相关资源和能力单元重组到原型企业中，完成构造。“确立原型”是一次构造，“原型扩展”是二次构造。

对一级实体企业的构造，应在组织层级上做零基思考，无论是现在的集团公司，还是其下的二级、三级公司，谁适合作为构造基核，谁就作为一级实体企业的构造原型；谁适合纳入该一级实体企业作为组成部分，谁就作为被重组的对象。

新国企构造完成后，应加强后续的过程管理，确保趋类发展不走样、转型发展不脱轨。原型扩展之后，对大多数一级实体企业而言，只意味着完成起步阶段的构造，后续的任务更为艰巨：需要通过自我发展不断提高内构质量和运行水平，更快向成熟的创新发展类企业或高端运营提升类企业进化。

本轮国企改革双重点、双领域，而且均到了专业深水区，因此统筹好实施进程非常重要。到目前为止，本轮国企改革已经出现了制度供给比较滞后的现象，产生了一些实践问题。进入深水区，改革方案出台缓慢实属自然，但问题是当前正值“十三五”发展规划制定之际，正是各级主体考虑如何发展、急需改革方案完整出台。