保利文化15年千倍增长调查

（上接G01版）保利剧院管理公司曾连续两年把音乐剧《猫》带到东莞，当时这部音乐剧制作费高达几百万元，一般只在一线城市演出，上演一周的成本接近500万元，一般地级城市没有政府全额赞助是很难支撑的。但《猫》在东莞演出了两年，一张票卖到400元至500元钱，老百姓也能接受。这说明，二、三线城市的观众对高端文化的市场需求是很强烈的。

从全国文化产业大局出发，以市场需要配置演出与管理资源，正是保利文化产业市场改革的方向。

上海探路

保利剧院管理公司走向市场化改革的突破，先在上海探路，接着在东莞形成模式。

舞台演出院线，是保利剧院管理公司用相同的经营方式统一管理全国各地剧院的一种模式，他们用“精品剧目+全国院线巡演”的方式推出作品，形成产业链布局的剧院管理企业。

保利剧院管理公司创造出的这种委托经营与企业化经营相结合的方法，实质便是混合经营。2004年，上海市投资12亿元打造东方艺术中心，并面向全国公开招标管理公司。剧院的产权所有者是上海市政府，经营者是保利剧院公司。这场谈判与合作经历了漫长的磨合过程，因为工期的拖延，双方讨价还价，拖了3个多月。最终双方均做出让步，达成了这件事情。

保利剧院管理公司与地方政府合作模式，具体来讲，就是政府通过和保利剧院管理公司签订委托管理合同，把所有的经营管理权限交由保利院线。双方签订的合同条款中约定，企业的自主经营政府不能干涉，包人员招聘、管理模式、票价制定等全部按照市场化运作。不管谁来看演出，都要买票。在委托合同签订之初，政府要求保利全年平均票价不得超过200元至300元，但实际上保利的平均票价还会更低。而政府要予以上千万元的补贴，补贴主要是水、电、煤气、人工、设备维护等费用。

“东莞模式”突围

保利剧院管理公司与剧院所有者之间的关系类似于物业公司和业主之间的关系。院线和政府之间的这种合作模式在东莞形成，被称之为“东莞模式”。

东莞市是个新兴城市，一度被称为文化沙漠。未建大剧院的时候只有街头露天演出，政府每年投入的经费不少，效果总不理想，群众也不满意。东莞玉兰大剧院建成，保利的人赶来了。

保利剧院管理公司在东莞碰到一位对文化产业很热心的市委领导，经过多次谈判，按市场化经营原则，同时充分考虑文化产业社会效益第一的特性，参照现代国家政府参与扶持的经验，创造了文化建设的“东莞速度”，形成了互助共赢的局面。

在东莞，“地方扶持+品牌企业”的管理理念与模式终于形成。

这样一来，剧院管理与演出都与政府脱钩了，做到政企分离、所有权与经营权分离，同时又保证了当地文艺演出场次与质量，这正是政府所期待的效果。像东莞这样的城市，要保证在当地的演出场次一年达到70场，而保利实际完成90多场。

这样的合作模式，责、权、利分明，双方达到共赢。很多二、三线城市的市民，在家门口购买惠民票，就能欣赏到国内外一流演出团队的精彩演出。从东莞市扩散到珠三角，再从常州遍布长三角，再发展到环渤海地区，继而向中西部布局。截至目前，保利剧院管理公司在全国主要城市管理着大型剧院43家。剧院每年所完成的演出场次也迅速增加，由2009年的1743场至2014年4500余场。

从混合经营到混合所有制

摸索出混合经营的好处，保利集团乘势进入混合所有制领域，完成保利艺术拍卖的“惊人一跳”。2005年7月，保利文化集团在保持国有控股前提下，通过吸纳一部分社会资本，从社会上引进多位艺术品经营人才，成立北京保利国际拍卖有限公司，隶属保利文化，希望借多元化投资主体，发挥各自优势，优化资源配置，提高运营效率，逐步建立规范的现代企业制度和市场化的运作机制，拓展文化产业新领域。保利拍卖依托保利集团的品牌优势、资源优势以及保利艺术博物馆长期积累的专家资源，与民营拍卖企业合作。民企的人才、活力加国企的实力，很快形成新的生产力。新公司成立短短4个月，保利拍卖就推出了首届大型艺术品拍卖会，一举取得5.6亿元的总成交额，位列同期国内艺术品拍卖第三名。

民营资本的加盟为保利拍卖带来了灵活的市场化经营理念和运行机制，经过10年发展，北京保利拍卖已在中国古代书画、中国近现代书画、中国古董珍玩、中国当代艺术 、中国当代水墨、中国古籍文献、中国当代工艺品等艺术品拍卖领域拥有领先实力，在珠宝钟表、天珠及藏传佛教艺术、红酒白酒、科技古董等拍卖领域也完成了全面布局，成为全球第三大艺术品拍卖企业、世界最大的中国艺术品拍卖企业。

资本与人

2005年，北京保利拍卖公司成立时，全国新成立的拍卖企业多达200余家，竞争十分激烈。保利拍卖公司初出茅庐，就能一下子成为同行业中的翘楚，就是因为保利集团的决策者大胆吸纳社会资本，使引进的优秀艺术品经营人才把自己的全部智慧与社会资源都投入到国企中来，共享利益。由此，保利拍卖做出若干个全国第一的举动：在国内第一个进入中国现当代艺术拍卖领域，创造了国内油画专场成交的最高纪录。保利文化集团在10年前就试探这个至今仍争论不休的问题，不能不佩服保利决策者们改革的胆量与勇气。

加快职业经理人和职工持股改革试点，使人才资本化更好体现。保利文化集团是“轻资产公司”，最大的资产就是人才。怎么吸引人才、留住人才、培养人才、发挥人才的优势，是迫在眉睫的问题。保利集团运用混合经营的方法，发挥民营人才的作用。要允许这类人才以其拥有的文化创意、知识产权、文化技能及管理技能入股或参与利润分配，将凝聚在人才中的价值充分资本化，希望国资委对文化企业允许职工持股，最大限度地激励文化创意人才和文化企业经营人才，调动这些人才的积极性和创造性。目前，保利文化集团已经出现人才向外资、民资企业流失的现象，出去一个人便带走一群人，且很快与公司在市场上形成对立面。希望上级支持保利加快职业经理人改革和薪酬改革试点，允许在二、三级公司试行文化骨干持股，在文化产业人才资本化上迈出更大步伐。

还可以做什么？

保利拍卖公司成立之初，曾免费主办过“中国现代派油画展”，当时策展人员先找到一家国企拍卖公司，后又找到一家民企拍卖公司，一个是想帮忙但缺乏资金，一个是有资金却不愿意干不赚钱的事，保利拍卖连续两年不要一分钱扶持办起这个展览。

保利所组织的主旋律“红色经典”剧目，广受欢迎。

他们还举办名家名剧月，打造国粹传承阵地。剧院管理公司引入了沪剧、黄梅戏、越剧、京剧等优秀剧种，邀请众多优秀、极具代表性的表演艺术家集体登台表演，收到了良好的市场反响。

保利剧院管理公司长年坚持举办“戏剧舞蹈演出季”、“打开艺术之门”、“市民音乐会”等品牌公益活动，开展演出内容组织策划，深受广大观众的喜爱。仅2014年累计公益演出超过500余场，接待观众超过460万人次。一直以来，大家认为高雅艺术曲高和寡，事实上普通老百姓对交响乐、芭蕾也是有需求的。剧院管理公司当年引进了国内四台芭蕾舞剧，搞新年音乐会，最先在东莞开始做商业演出时，担心没有观众，经过一年的试验，发现观众还是很踊跃的。只不过观众的热情是以票价为基础的，定价高达五六百元的，老百姓觉得不值；六七十元，他就觉得无所谓。据此，剧院管理公司推出公益性质的“市民音乐会”，对演出实行低票价，最高100元，最低只要30元。用低票价、高品质吸引来了大量观众。