改革的能力： 保利的文化“宪法”

保利文化集团制定出台了针对各类演出艺术水准的国内首部《行业标准》和《剧院经营管理规范》。这些文件,维护社会公正，也形成自己特色的监管体系。这种探索，把企业实然状态与应然目标之间的差距缩小了，从规律上解决了问题。显示了保利文化集团改革的能力。

中国文化事业最大的问题，是计划经济体制情况消失后，市场经济体制没有建立起来，而自生自长的市场经济体制则缺少规矩的约束，制度建设留下了巨大的空白。

随着文化体制改革的全面展开，一大批经营性文化事业单位整体转制为企业，按照中央关于政府机关不能办企业的要求，出现了出资人缺位的问题，文化企业很难成为合格的市场主体。在传统的“大锅饭”模式下，经营的好坏没有一个标准，国家拨款式运营使得管理严重滞后。

保利文化集团走向市场，不失时机，建立一整套新的制度，承担了政府的功能。

保利剧院管理公司始终保持“五高”管理标准，管理的下属剧院均通过了ISO9001质量管理体系认证，北京保利剧院是行业内率先通过认证的企业。这种院线标准化管理运行模式，为创新模式的顺利开展奠定了质量基础及管理水平方面的保障。

保利文化集团是第一个输出剧院管理模式的，标志着中国真正有一个从事专业化剧院管理的企业。这种标准不仅被沿用到保利剧院管理公司的其他剧院管理中，而且被我国地方剧院广为采用，取得了很好的成效。

在保利剧院管理公司制定针对各类演出艺术水准的国内首部《行业标准》和《剧院经营管理规范》，为混乱的剧院市场提供了一个可参照的市场标准。保利剧院管理公司作为剧院行业的领头羊，促使剧院的文化产业市场有了良好的秩序，带动了整个剧院行业向更好的方向发展。这些标准，被企业员工视为自己的“小宪法”。

保利文化集团的规章制度是在探索市场体制过程中逐步建立起来的。

2003年9月受委托经营上海东方艺术中心时，作为国内外八家竞标单位中的中标单位，在政府监管的基础上实现了企业的自主经营。然而由于制度不够成熟，剧院不能按时完工造成了演出延迟，本着履约的原则，需要向演出方支付违约金，经过几个月的僵持，政府作为业主出扶植资金，由剧院向演出方支付违约金，有效维护了剧院的信誉，也将制度完善工作提上了日程，委托经营管理合同成为了剧院管理最初的制度模型。

2005年11月形成的“东莞模式”，将政府的财力和保利文化公司的管理经营能力相结合，初创政府分类补贴剧院的形式，即政府分类对剧院承办的公益类演出进行补贴。对于流行类演出，则充分采用市场化的方式，选用具有正能量、受广大观众欢迎的演出，保证上座率的同时，限制了最高票价，兼顾社会效益和经济效益，在保证公益性的基础上实现了盈利。经过不断的探索，保利文化集团在剧院服务、演出管理、政府补贴等方面制定了规范，于2005年建立了第一部剧院管理规范，并健全其它一些配套的制度，形成一本比较完善的手册。

借由上市对企业规范的良好契机，保利文化集团进一步规范管理，完善制度前后历经近4年时间。2014年3月，保利文化在香港联交所主板成功上市，成为国内首只拍行的文化概念股。

保利文化集团品牌建设以卓越为目标，而这个目标的形成，来自制度的规范。

内部管理能力提升，缘于以“可量化”、“可核查”的标准引进文化企业。保利影业采取了高度集中制，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理。财务、营运、货物配送等都由总部统一管理运营。如爆米花的大小都是按照工业化的标准控制。这种集中控制可以保证保利院线在初期运营中，能够对旗下影院形成绝对权威，这样会整体提升保利院线的市场话语权和主动权，也相应提高了合作模式下的院线运营效率。

在多年的经营管理运作中，由保利剧院公司总结出的“五高三平台”管理标准也在业界赢得了口碑。

市场秩序规范，带动文化市场的混乱无序局面的治理。保利文化集团依法治企的实践，为行业树立了标准和典范。北京保利拍卖公司建立初期，我国对文物的真伪和价值的鉴定并没有一个统一的制度。北京保利拍卖公司建立了专家鉴定委员会，管理层选择最权威的业内专家，将内部和外部专家相结合，开始专家开会表态的方法进行鉴定，最后用按照“同领域三个权威专家，背靠背，一票否决”的原则，完善管理办法，保证了文物鉴定的真实性和客观性。