保利集团文化产业15年千倍增长调查

人们认识保利，是从曾经轰动一时的抢救圆明园国宝行动开始的。早在1999年12月，保利集团成立了中国首家由大型国有企业兴办的博物馆——保利艺术博物馆。保利艺术博物馆先后从海外抢救保护了一大批中国国宝，仅青铜珍品就达百余件。2000年春，保利艺术博物馆历经曲折斥巨资在香港抢救保护了即将再次流失的三件圆明园兽首——牛首铜像、虎首铜像、猴首铜像。圆明园兽首回归，极大激发了人们的关注。

15年后，许多人回顾那个年代，真切地感到：它对拓展保利地产及文化产业起到了积极的促进作用。

曾经“什么都干过”

2001年，保利集团开展“解放思想、开拓创新”大讨论，明确了“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利”的蓝图。至此，文化产业成为保利集团的主业之一。

当时，保利文化集团更多的是考虑寻找并发育新的经济增长点，在激烈的市场竞争中争取更大的经济效益。

成立最初5年，保利文化在文化艺术领域开展了多种尝试，什么挣钱做什么。办演唱会、做演出、拍电影电视剧、搞发行、做艺人经纪、办广告公司、做传媒……文化艺术领域诸多行当保利都尝试过，有些也取得了很好的成效。例如，2002年、2004年保利文化举办的大卫·科波菲尔魔术中国巡演，就在国内产生了良好的反响。保利文化这种大而全的发展模式，虽然对树立品牌形象有所贡献，但因为发展战略尚不清晰，主业不突出的问题明显，有些业务缺乏核心竞争力，盈利能力也有限，部分业务甚至严重亏损。过高的投资迟迟不能产生经济效益，而且社会效益也上不来。按照保利文化集团总经理蒋迎春的话说，“竞争异常惨烈，必须闯出一条新路。”

到了2005年前后，保利文化开始对已有业务进行全面总结和梳理，明确提出要“有所为，有所不为”，通过清理整顿，逐渐剥离不良资产，根据自身比较优势，将保利文化的主营业务加以归拢，逐步确立起三大业务板块：演出与剧院管理、艺术品经营与拍卖、影院投资管理。

如何赚钱

社会影响力的增强，带来的是企业品牌的美誉度和公众的信任度，也促进了企业经济效益的良性增长。现在，保利剧院管理公司经营的43家剧院没有一个剧院亏本、赔钱的。对于保利院线而言，在合同里要求演100场，一般会做到130多场。他们把票房收入拿出引进新项目回馈社会。这样的做法很多人不理解，但作为央企来说，他们承担了这个责任。

在北京马家堡影城，年轻的影城总经理彭珑介绍，当年北京南城没有一家五星级影院，保利马家堡影城从 2010年开业后，营业收入每年以20%—25%的速度递增，现在已经达到4060万元。这说明，引领与培养文化消费，还有很大的空间。

为保证国有文化资产的保值增值，保利剧院管理公司充分发挥“内容＋平台”的产业链优势，这种将优秀剧目推广到全国院线巡演的方式，与各剧院单独接待演出团体的方式相比，大大降低了运营成本。保利文化集团产业链形成在行业中的竞争优势更大，它们同国内外各演出团体、艺术院校和经纪公司特别是文化部、广电总局、北京国际音乐节组委会等建立了长期合作伙伴关系，成功开展了多种类型精品演出。例如，“春·冬演出季”、“名家名剧月”、“打开艺术之门”、 “保利院线——文化部首届优秀保留剧目大奖作品展演之旅”等囊括流行艺术、民族艺术与古典艺术系列演出，这些已经形成品牌效益的演出，如果离开保利的全国院线巡演的方式，恐怕是难以实现的。

输出管理

这时候，保利文化集团管理层把眼光投向文化演出体制改革的大局。近些年来，全国各地政府部门开始认识到发展文化产业的重要性，一批剧院项目陆续上马，所有的地级以上城市都可能建设大剧院。建好了的剧院需要人管理，更需要有节目演出。然而现实是大多数剧院都空着，剧目很少，一年演不了几次。何况，每建一个剧院便要增加一个事业单位来管理，几成地方政府的负担。随着计划经济体制的结束，这些事业单位早已解散。国家文化事业急需要适合市场的文化演出体制与机制出现。

保利文化集团旗下的北京保利剧院管理有限公司已经有多年剧院市场化的经验，这时已经引进或打造出一批“精品剧目”，如果将优秀剧目推广到全国巡演，相对于各剧院单独接待演出团体，运营成本将大大降低。既实现了演出资源与剧院资源的有效利用，又为政府减轻了负担。这样一来，不但体现了保利院线演出资源的核心价值，也降低了院线的运营成本，在完成政府场次指标和企业经营利润的过程中发挥了至关重要的作用。

（下转G02版）