北元“聚和”开创“国”进“民”不退

“一带一路”的国家战略，让陕西神木县内依靠煤炭资源发展起来的化工企业感慨机遇的同时，也感受到自身的转型压力。

近年来，随着氯碱行业产能的持续释放，国内氯碱企业竞争不断加剧，技术含量低、规模小、污染高的企业逐渐被市场淘汰。不走循环经济产业化、市场规模化，不逐步做大做强的企业必死无疑。

为了实现企业稳步发展，入驻神木县锦界工业园区的陕西北元化工集团有限公司在谋求更大发展空间的同时，积极寻求合作发展。经过10年的努力，北元集团与国企陕西煤业化工集团有限责任公司达成战略合作，形成了被广为称道的“北元模式”，推动一个小规模氯碱企业逐步发展成为集采盐、发电、聚氯乙烯、水泥建材为一体的大型盐化工企业。

“北元模式”的形成

2003年，神木电化有限责任公司与当地四家民营企业共同出资7000万元组建了北元化工有限公司，开始10万吨/年聚氯乙烯项目建设。2007年10月，北元先后吸纳了榆林当地7位民营企业家成为公司新股东，共同建设大型氯碱循环利用项目，公司股本金由原来的7000万元增加到10亿元。同年12月，北元在民企联合体的基础上，与陕煤化集团签订《增资扩股陕西北元化工合作建设大型聚氯乙烯生产基地协议书》，股本金由10亿元增加到16.8亿元，双方合作建成了100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目。2009年3月，公司正式更名为陕西北元化工集团有限公司。

当大家都在讨论国企、民企合作的可能性以及合作后利益分配问题的时候，双方没有落入俗套、故步自封，而是从做大做强产业的角度出发，一致达成谁也不当老大、共建共赢的理念，促成了100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目的顺利开工和提前生产经营。

在联合做大做强目标引领下，国企与民企基于提升竞争力、加快产业升级的合作机制，既不是传统意义国有企业的照搬，也不是传统意义民营企业的照搬，而是通过企业重组衍生市场主体，形成新的混合所有制企业。

国有企业与民营企业曾泾渭分明。国有企业资本雄厚、资源充足、管理规范，但也存在包袱重、效率低等问题。民营企业的地位近年来有所提升，是正在成长的新生力量，管理灵活，市场触角敏锐，但也存在资金和人力资源缺乏等劣势。“北元模式”开创的“国”进“民”不退，都不当老大，实现了民营企业与国有企业“联姻”共赢、优势互补，为行业和区域发展混合所有制经济树立了标杆。

北元集团以10万吨/年聚氯乙烯生产装置起步，通过科学管理，精细化操控以及高效节能措施的深入贯彻和落实，短短5年之间就在陕北这片土地上声名鹊起。2008年与大型国企陕煤化集团共同合资兴建100万吨/年聚氯乙烯循环经济产业项目，在步入行业大型企业的同时，也为行业的低碳循环发展指明了发展方向。

混合所有制让企业展开双翅

在国企民企合作的混合所有制经济体制下，企业市场意识逐步增强，民企学习到国企的规范性、系统性、程序性；国企也借鉴民企机制灵活、反应敏捷、决策高效等优点。另外，混合所有制必然带来（股东）利益诉求的多元化，诉求的多元化也带来了企业内部控制监督的有效性，促使企业不断迸发活力，实现管理上的优化、进步。

北元集团在快速发展中顺势而为，走以信息化带动工业化、以工业化促进信息化的路子。2009年，公司全面启动PCS生产实时数据集成项目，先后与日本横河、浙大中控、ABB和利时等国内外知名企业进行合作，借助其优势资源和先进技术，实现了生产过程的数据集成及自动化远程操作系统。通过生产过程中的集散控制，使庞大的工业化运行体系自动化控制成为现实，同时实现了重点区域、关键过程、特种设备的远程重点监控和操作，降低了生产过程的劳动强度，提高了系统的安全性和稳定性，从而为公司的快速发展奠定了坚实基础。另外，公司与北京用友软件集团股份有限公司通力合作，引进实施ERP管理系统，将企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等优势资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得巨大的经济效益。

几年来，北元集团在项目建设和生产经营过程中，产值由项目投产时2005年的1.59亿元跃为2013年的57.8亿元，资产由2003年的6618万元发展到2013年的105.4亿元，累计为社会提供4000多个就业岗位。2014年公司预计实现销售收入67亿元，利润水平稳步提升。

探索构建北元特色企业文化

文化是竞争力。在做大做强企业的同时，北元集团坚持走文化品牌建设之路，秉承天、地、人之道，形成了以“物华聚北，天人和元”为主题的“聚与和”文化，为“北元模式”注入了原动力。

北元集团形成了自己的企业文化——“聚”与“和”文化，为企业持久发展注入源泉。一个人的成长环境塑造一个人的性格，一个企业的发展经历形成一个企业独有的文化特征。“北元模式”注重人的职业发展规划，着力打造员工成长、成才的各类平台。

北元集团自成立以来，始终重视企业文化建设，时刻遵循“以人为本”与“文化＋品牌”的战略思想，把企业文化建设和项目建设同规划、同实施、同发展，走出了一条文化塑魂、文化兴企的道路。为了使北元产品走在市场竞争前沿，推进营销、物流等工作在渠道上体现品牌价值，适应企业发展需要，公司对原有的文化进行梳理整合和创新重塑，分层次、分步骤地推进企业文化整合与品牌体系构建工作，确立了以“物华聚北，天人和元”为主题的“聚和”文化体系，包括以“敢于负责，勇于创新”为企业精神的五个核心理念和十八个分支理念，为北元提升企业品牌形象和跨越发展提供有力的精神动力和文化支撑。

在“文化之根、管理之干、品牌之花”的文化建设指导思想下，北元集团加大理念宣贯，规范使用视觉识别系统，落实行为识别系统，促进企业文化在内化于心的基础上外化于行，树立企业公众形象，提高产品溢价能力。在文化落地保障上，北元集团提出了“文化北元、人才北元、创新北元”的“三个北元”建设理念，在实践中不断延伸和丰富了符合自身实际的廉洁文化、安全文化、质量文化、诚信文化等子文化。经过10年的实践，北元企业文化有机地融入到企业生产经营、项目建设、团队管理等各项工作中，发挥了巨大作用。

在“北元模式”的引领下，企业文化工作立足“培育—塑造—激励—引领—带动—凝聚”PDCA模式，不断发挥着培育人、塑造人、激励人、引领人、带动人、凝聚人的作用，增强了企业无形的软实力，促进企业健康快速发展。同时，经过10年发展，“北元模式”得到进一步丰富深化，充分发挥了以文化促管理，以文化促发展的作用。

体制创新谋求高效共赢

2009年，北元化工组建为集团公司后，大力推进集团管控优化和业务流程体系建设，建立健全了高效、灵活、开放的经营管理运行机制。以资金管理为核心，建立了规划、财务、企管联运机制，不断提高企业盈利能力；以营销管理为龙头，建立供应、生产、销售、质量、服务等职能管理平台，不断提高对各种资源的配置和运用能力；以管理现代化为手段，完善企业信息收集、传递、反馈体系，规范现代化管理流程，使企业资源、成本、规模、技术等优势得以快速凸显。2013年，适时实施组织了机构大改革，将原有15个职能部门改为8个职能部门。并实行机构大“瘦身”，打造“高效能”企业，突出了集中管控优势，加快决策速度，提高工作效率，服务基层一线，服务生产经营。

在体制创新基础上，北元集团一方面吸纳混合所有制所带来的各项优势；一方面在企业管理方面兼顾股东、客户、员工不同责任主体，从产业调整优化、企业管理、企业文化建设等方面打造规范、合乎市场需求的各项标准，逐步把民营企业管理上存在的劣势和国有企业运行中存在的缺点在合作的过程中去除，在优势互补中实现共赢发展。通过这种体制，一是杜绝了国有企业“养闲人”的弊端，二是摒弃了民营企业“马大哈”的毛病。在经营管理或重大决策上，都必须通过相关会议研究而定，既不是行政命令，也不是个人“拍脑袋”，企业管理的科学性大大增强。

混合所有制取长补短，有利于企业按照现代法人治理结构进行权责的利益分配；有利于企业成为市场要素的主体，促进资源市场化配置；有利于政府职能发挥，企业不绑架政府，政府也不会束缚企业的发展。

形成循环经济产业链

北元集团循环综合利用项目将当地的两种资源煤和盐最终转化成主产品聚氯乙烯，同时生产出水泥和烧碱等。

10万吨聚氯乙烯生产线建成后，北元革新技术、改造工艺，全面推行清洁生产，进一步延长产业链条，培育和发展优势煤转化、盐化工产业，走循环低碳经济发展之路，逐步发展“煤、焦、电、电石、原盐、聚氯乙烯、水泥、聚氯乙烯下游产品”的一体化循环生产模式。在10万吨生产线稳步运营的基础上，北元于2012年全面建成了100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目。

该项目将当地的两种资源煤和盐最终转化成主产品聚氯乙烯，同时生产出水泥和烧碱等。产业链中，以当地煤炭为基础原料，生产兰炭和发电；以兰炭为原料，电为热能生产电石；以电石和原盐为原料生产聚氯乙烯和烧碱；以化工产生的电石泥废渣与热电锅炉排出的炉渣及粉煤灰为原料生产水泥；热电项目为整个产业链提供电力和蒸汽。整个生产过程没有废弃物排放，资源在生产全过程得到高效利用，形成了一个生态产业链条，总计每年可节约水1140万吨，节约标准煤265.5万吨，减排废渣200万吨、二氧化碳622万吨、一氧化碳285万吨。改变了氯碱产业“两高一资”的传统生产模式，实现了经济效益、社会效益和环境效益的有机统一。

随着生产日趋稳定，产能得到进一步释放，循环经济的成本优势、资源优势、低碳优势等得以凸显。

人才强企战略注重以人为本

11年来，北元集团以管理队伍、技术队伍和员工队伍的“三支队伍”建设为重点，建立了企业人才库和系统的人才成长机制，坚持有层次、有重点地开展各类培训，提升了员工队伍的整体竞争力。公司先后与西北大学、西安建筑科技大学、贵州大学、复旦大学等高校建立了校企合作关系，为公司深化企业管理、加快科技研发和人才梯队建设创造了更为有利的条件。2008年开始，公司实施了“能者上、平者让、庸者下”的人才任用机制，按照公开、平等、竞争、择优和分层分类、动态管理的原则不断优化企业管理人员队伍。在人事任用上进行了大胆的改革，实行基层管理干部竞聘上岗制，对科、厂长以下空缺管理岗位一律实行公开竞聘，对不能很好发挥职能的管理干部实行挑战式竞聘。建立了“360度+月度绩效平均”考核评价机制，通过干部考评优化干部队伍结构。此外，积极开展企业内训师培训讲座和“师带徒”等活动。

北元倡导“以人为本，和谐发展”，坚持把实现好、维护好职工利益作为一切工作的出发点和落脚点。公司建立了《困难职工救助管理办法》、《员工紧急救援管理办法》，把家庭困难或者出现紧急困难的职工作为对象，建立了特困人员档案，有重点地开展工作；对子女考入大学的职工给予1000—3000元的奖励。实行了员工探亲补贴、双职工住房补贴。同时开通了400员工服务热线电话，帮助广大员工解决生活和工作中遇到的各种困难，建立了员工紧急救援机制，使员工在全国各地时刻都能得到公司的救助。各级干部从广大员工最关心、最直接、最现实的利益问题入手，千方百计为员工排忧解难。同时，公司不断改善基础设施条件，建成了职工生态餐厅，聘用了专业餐饮、保洁公司为员工服务；开通孕妇窗口；向一线员工供应班中餐，提高了一线员工夜餐补助；购置九辆通勤车为员工上下班交通提供便利；组织员工团购住房，建成现代化的职工公寓，运行水平走在当地企业前列；建造了职工活动中心、游泳馆、足球场、篮球场、网球场；建立了电子职工书屋，阅览室，电教室，开拓员工成长成才渠道。“一切为了员工”、“发展成果与员工共享”的理念深入人心。另外，公司除为员工办理了国家规定的工伤、失业、养老、医疗、意外伤害保险外，还实施了员工探亲补贴、员工子女上大学助学金等办法，加大投入改善了员工工作、生活条件，帮助青年员工解决住房问题，使广大员工切实感受到了来自公司大家庭的温暖，构建了和谐的企业氛围。

与国际接轨为“一带一路”服务

北元集团在发展过程中注重与国际接轨，引进了诸多国际先进的生产工艺和设备，如意德合资伍德迪诺拉公司的离子膜电解装置、日本智索的聚合干燥工艺、瑞士伯特的固碱蒸发装置、韩国三星的空压制氮装置。高端技术成果的引进，使公司在节能、降耗、减污、增效方面取得了巨大的成绩。废水治理方面，遵循“清污分流、污污分治、一水多用、重复利用”原则；废气余热利用方面，充分利用蒸汽冷凝水、合成转化热水等经间接换热后的余热，提高能源利用效率。废气综合治理坚持对粉尘进行集尘、除尘处理，除尘率可达99.5%以上。除尘后的气体进行变压吸附将其中的可回收的气体进行回收利用；烟气采用干法脱硫工艺，无水汽排放，对烟气中的二氧化硫进行吸收，吸收率达到90%以上；充分利用公司及园区生产过程产生的废渣和建筑垃圾生产工业废渣水泥，杜绝工业废渣对土壤、水体及空气的污染，实现企业清洁生产。

目前北元集团已经建成了大型现代化的生产调度系统，该系统同时涵盖调度管理、设备管理、工艺管理、能源平衡管理、事故应急指挥管理等，真正意义上实现了生产过程的“MES”、“EMS”、“HSE”动态管理模式，为大型循环经济发展模式的成功实现树立了典范。

目前，以“聚与和”为核心思想的北元模式，结合国家“一带一路”战略，北元人正以高度的企业责任感应对困难，破冰前行。