格力困局不在于多元化之道

格力困局不在于多元化之道

点穴道

任何企业的转型都是一场“由内而外，融道与术”的系统革命。当前对于格力来说，并不担心其完成的多元化品类扩张道路和方向是否正确，而是在实施多元化的转型与变革过程中，如何完成组织机构的变革和管理手段的创新。这才是决定多元化成败的核心。

近6年来的首次下跌、近10年的最大跌幅，今年对于格力电器来说正面临着一轮前所未有的转型挑战与经营变革大考。于是，一场从前两年就开始的多元化变革就已经拉开大幕：加快从空调进入全家电及手机通信等多个领域，同时经营品牌也由格力扩充至格力、晶弘、大松三个品牌同时运营。

如今，格力已经从一家中国制造产业的专业化标杆企业，摇身一变成为横跨多个家电领域，以及手机通信等新领域的综合性多元化家电集团。目前，格力除了传统的空调业务之外，还有晶弘的冰箱、大松的全品类小家电，以及格力的手机，甚至还有机器人制造业务。

同时在经营品牌上格力电器还构建了“一拖二”的品牌矩阵：以主品牌格力，全面带动新品牌晶弘和大松的市场影响力提升。这既是想保证格力这一品牌在空调领域的专业化形象，同时又通过晶弘和大松两个新品牌分别征战冰箱以及小家电领域，试图可以形成一定的层次化、差异化市场竞争布局。

可以看到的是，在格力持续、快步多元化的背后，正是其近年来空调业务“一枝独大”并在整个产业和市场发展步入新拐点之后，成为拖累其经营规模和市场业绩继续高速增长的包袱与挑战。无论是格力，还是其它专业化的家电企业，面对新的消费群体崛起，以及互联网智能化浪潮的冲击，已经到了不得不变、必须多元化的新十字路口。

由此对于格力，以及其它企业在互联网时代实施多元化扩张和转型，这一方向和道路的正确性毋庸置疑。但令人真正担心的则是，从一家专业化企业向多元化企业转型变革过程中的组织变革与管理创新，格力能否快速掌握并建立起来。

应该警惕的是，过去两年多以来格力的多元化扩张经营之路并不顺畅。被寄予厚望的晶弘冰箱在完成了从0到100万台的跨越式发展，借助格力空调全国数万家专营店突破了年销售规模100万台之后，从100万到200万、500万台的跨越过程中却遭遇了阶段性的增长瓶颈。原有的格力空调渠道和营销体系，只能解决晶弘冰箱快速切入市场的问题，却无法帮助晶弘冰箱在市场上更上一层楼。

大松的小家电业务其实寄生于格力电器的平台已超过10年以上时间。此前，格力小家电产品均使用格力品牌，切换成大松品牌也只有3年的时间。但是，大松小家电产品却迟迟未能跻身小家电行业的前列，只是依靠格力的平台、渠道，以及政策性捆绑在谋求发展。

可以说在过去几年以来的格力多元化扩张、布局以及市场经营过程中，无论是晶弘冰箱，还是大松小家电，都完全是寄生于格力空调的原有渠道、营销、促销，以及推广等资源平台，并未真正建立起自身差异化、独立化的运营体系和组织架构。

正所谓是“成也渠道败也渠道”。正是因为过度依赖于格力空调的渠道资源和营销推广，最终会让晶弘冰箱和大松小家电，没有按照各自产品的操作流程、模式去独立运营和操作。过度依赖格力空调，反而失去了市场上与其它渠道、资源和平台的整合扩张，这已经陷入了“为了一棵树而放弃整个森林”的困境之中。

更让人担心的是，过去几年以来，格力电器的多元化扩张，没有真正建立和形成独立运营的公司化或者事业部的独立运营平台等组织架构，以及“多元化扩张、专业化运营”的运营体系。更多的只是停留于格力空调全国总代理商搭建的市场营销平台上的经营品类和经营品牌的扩张。

从组织架构和管理体系的角度来看，当前格力的多元化扩张其实是一种“单边多元化”。其还是一家建立在专业化公司的组织架构和平台上的产品和品类多元化扩容，只是为了解决渠道经销商的经营品类扩充，而不是要真正实施多元化综合性家电集团架构的布局。这也就带来了整个公司和团队更多的发展思路和体系还停留在线性思维上，传统强项空调越来越强，而冰箱、厨电、小家电等新兴项目则继续寄生式发展。

其实过去10多年以来，中国家电行业不乏一大批因为多元化扩张和布局而身陷困境的企业案例。纵观他们的失败历程均不是因为实施了多元化拖累了企业的竞争力提升，而是在多元化发展转型过程中出现了“战略与战术不协同”、“道与术不支撑”的错位。对于格力电器来说，这一轮的多元化扩张已不只是简单停留在家电等领域，还进入手机等完全陌生的领域。如果还是由着性子和传统模式继续走下去，最终影响的将是整个企业的整体商业布局。