东方地毯事业部制改革
趟过“深水区”专家称，需警惕改革中可能出现的“暗礁”

东方地毯事业部制改革趟过“深水区”专家称，需警惕改革中可能出现的“暗礁”

王利博制图

《中国企业报》记者从山东滨州东方地毯集团有限公司获悉，自2015年5月以来，集团公司开启事业部制改革。

此前，东方地毯采用的经营模式和组织形式是传统的总分直线结构。改革后，东方地毯各事业部分别按照各自的利润与业务指标，按照公司化运作的理念，实行责权利结合，激励约束配套，优化运营机制。

截至目前，东方地毯新增威尔顿事业部、阿克明事业部和簇绒印花事业部，硬件方面的改革已经基本完成，可以说已经趟过了“深水区”。“自我施压”的改革

在业界，对于事业部制改革大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。曾有多家尝试进行事业部制改革的企业都相继折戟，人们不禁担心，在中国行政体制和对应的经济体制下，事业部制行不行得通，能不能发挥优势？

为什么东方地毯试水事业部制改革？答案首先是压力。

2014年以前，东方地毯一直是业界增长较快的地毯企业。

然而，《中国企业报》记者了解到，2014年企业出现了建厂以来的第一次收入下降，企业负责人反思，是在对市场调研、跟踪以及反应速度上欠佳。

“纯羊毛和田毯在市场受到低比例羊毛产品冲击时还大量生产备料，对客户盲目信从，造成近200吨原料积压，现在仍有大量原料、成品滞销；在营销模式转型上，速度过慢，”东方地毯集团有限公司总经理韩洪亮在一次年度总结大会上如是表示。

东方地毯在连续多年积累了规模基础的同时，产品开发和生产效率成为东方地毯规模扩张的最大制约，保持高增长势难以为继。同时，部门业务拓展惰性上升、原料和成品库存居高不下、安全生产形势不容乐观等负面效应逐渐显现。山花、海马等同业的飞速发展也给东方地毯以咄咄逼人的竞争压力。事业部制的“东方模式”

压力之下，东方地毯终于决定背水一战。

事业部制改革前，东方地毯采用的经营模式和组织形式是传统的总分直线结构。这种结构在企业规模较小时，可以使总部的命令和政策得到快速准确的执行，并防止各个分支自由散乱决策。

但是随着企业规模的急剧扩大，产品种类和经营项目的增多，该模式组织结构的劣势开始凸显：决策和服务容易滞后，职责不明确，上下级以及各部门之间协调的成本增加，执行命令的效率降低。

“我们企业目前分为事业部制是对经营权进行分权的组织模式，目前，按照织机的不同，分为威尔顿事业部、阿克明事业部和簇绒印花事业部。在这种模式下，将原有分散在各职能部门的某项业务的研发、生产、营销等职能和相应的决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责。”韩洪亮对《中国企业报》记者如是表示。

在其看来，事业部制是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任。与此同时，事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。

2015年5月开始，东方地毯建立的各事业部开始运营。

据了解，东方地毯的事业部制改革并非完全仿照欧美模式，而是因地制宜，采取了独具特色的“条块结合”模式，使东方地毯从原来单纯的块状管理转变为以条状管理为主，通过各事业部人、财、物独立，真正独立核算，实现了体制上的垂直管理。这种模式比直接将块状管理转变为条状管理更为稳妥，也更适合中国国情。改革可能的“暗礁”

然而，任何改革都不可能一蹴而就，由于事业部制的固有局限和其他多种原因，后续配套改革在推行过程中将会面临不少的问题，有些甚至是“暗礁”，或影响改革的效果。

中国社科院工业经济研究所助理研究员胡文龙在接受记者采访时指出，改革必然导致利益冲突，包括事业部制改革分账时导致的相关利益被分离，冲突需要妥善解决。同样，事业部与其他部门之间的各种关系有待进一步协调。部门之间的职能、业务或利益存在着重合、冲突的地方，关系错综复杂，必须加以梳理。

胡文龙进一步指出，改革后，各事业部都有自己独立的人、财、物和经营管理决策权，并且独自核算，很可能着眼于自己的利益而不注重企业的整体利益，导致各自独立战略与公司整体战略和规划之间的抵牾。

更为值得注意的是，可能不利于企业统一文化的形成。各事业部由于具备独立的经营管理决策权，会需要也可能会较快形成适应自身业务特征的企业文化。但如果这样，各事业部文化如何在“百花缤纷”的情况下成为企业整体文化的有效组成部分，正向推动整体文化的形成而不是成为阻力，挑战也是显而易见的。

相信这不只是东方地毯面临的困难和困惑，而是所有实施事业部制的中国企业所面临的困难和困惑。