联想全球新挑战：
老牌战队面临“重新出发”全球市场的复杂多变，手机业务的严峻局面以及联想旧有的经营模式，构成了联想新的挑战

联想全球新挑战：老牌战队面临“重新出发”全球市场的复杂多变，手机业务的严峻局面以及联想旧有的经营模式，构成了联想新的挑战

裁员，显然只是联想集团拯救业绩的第一步，但绝不会是最有效的一步。CNS供图

近日，联想集团（HKSE:992）公布截至2015年6月30日新财年第一季度业绩：营业额为107亿美元，同比增长3%，净利润同比下跌51%至1.05亿美元，其中手机部门税前亏损为2.92亿美元(折合人民币约18.6亿元)。

对此，联想集团董事长兼CEO杨元庆坦言，“目前联想所面对的市场挑战，严峻程度不亚于2008年全球金融危机时。”此后，联想开出包括裁员3200多人（占员工总数5%）在内的一系列药方。那么，当前联想所遭遇的一系列挑战到底是什么？联想又该如何化解？

手机业务：

鸡蛋与石头的较量

纵观联想集团最近十多年的发展历程，有一个企业独有的并购式扩张成功模式在推动和支撑。那就是通过全球化收购来完成和实现企业某一主力业务在短期内的规模化扩张和全球化布局。

当前，联想集团已经在全球形成了以个人电脑业务、手机移动业务在内的四大业务体系，其中规模最大的当属个人电脑业务，而最为管理层倚重的当属手机移动业务。同样，在近年来发展手机移动业务过程中，联想也借鉴了当年在电脑业务上的全球化收购知名品牌和企业的经验模式。

当年，通过收购IBM个人电脑业务以及此后很长一段时间的整合消化，最终成就了联想在全球个人电脑市场的老大地位。联想这种“蛇吞象式”并购虽然当初并不被外界看好，但通过多年的整合和消化后，还是探索出一条“通过海外收购完成全球化布局”的发展新模式。

随后，在全面确立了手机为核心的移动业务发展主力军地位后，联想再度出手收购了曾经的全球手机一哥摩托罗拉，同时通过自身的经营布局，一下子在手机市场确立了包括联想、Moto、乐檬以及ZUK多品牌的经营格局。但今年一季度联想手机移动业务却录得18亿元的亏损额度，让联想感到来自全球市场复杂多变的局面和手机行业的严峻挑战。

显然，当年联想收购IBM个人电脑业务时，全球个人电脑业务虽然已过黄金期但还处在一个持续增长通道之中，同时全球经济也处在一个相对强势发展的体系之下。更为重要的是，当年的IBM个人电脑业务还处在一个强者的地位中。

如今，联想所收购的摩托罗拉，早已在手机移动业务市场“一败涂地”，并且是从谷歌手中折腾了三年多之后收获的摩托罗拉智能手机业务模块。此时的全球手机市场，早已在苹果、三星等巨头的冲击之下从红海市场转战进入了血海市场。对于急于想在全球手机业务上有所释放的联想来说，并不是一件容易的事情。

联想过去在个人电脑业务上，还存在着“西方不亮东方亮”的全球化市场不对等带来的差异化红利，特别是中国个人电脑业务的快速扩张，给联想收购IBM提供了一个巨大的“粮仓”；当前，在全球经济一体化，互联网浪潮带来的“世界是平的”环境下，海外与中国市场越来越无差异，红利消失了就意味着联想对摩托罗拉的收购与整合之后，必须要真刀真枪地去抢市场。

所以，当联想还继续拿过去的那种依靠卖硬件盈利的“一锤子买卖”商业模式，来应对苹果早在多年前就已经完成的“卖硬件，更在持续卖内容”复合式商业模式，无疑这就是一场鸡蛋与石头的较量，唯一的差异在于过去联想的蛋壳很硬，现在受到内外压力的挤压变薄了。

裁员：治标不治本

对于联想来说，当前最大的危机不只在于外部经济环境步入“新常态”后带来的企业主营业务增长乏力，更为重要的是面对这样一个互联网浪潮的冲击，作为一家老牌硬件制造商，联想到底应该拿什么参与未来的市场竞争，并且迎合年轻一代消费喜爱的变化。

其实急于迈出的裁员这步，对于联想来说只是一招“治标不治本”的药方。对于一家全球化运营和布局的企业来说，变革往往是从企业内部的组织架构和管理体系创新开始的，而且颠覆的核心除了要“裁员增效”，更为重要的是“开源增流”。具体来看，对于当前的联想集团来说应该是内部的组织变革与外部的业务变革“双管齐下”，才能真正挺过这次的寒冬。

对于联想这样一家拥有超过6万多名员工的全球化企业来说，3000多人的裁员无法在根本上解决利润下滑、团队应对新市场新挑战激情乏力的问题。关键还需要通过内部组织架构的变革，建立一个面向市场的扁平化、高效率、快速反应的灵敏性组织，要真正赋予各个产品业务体系独立的自主经营权，才能应对全球各个国家复杂多变的市场形势。

同时，要进一步避免大企业病在联想的蔓延和扩散，从组织和机制的创新上赋予整个并不年轻的团队新活力。虽然过去几年以来，市场和用户感受到了来自联想这家老牌IT巨头不断谋求年轻化变革与转型的动作、决心。但是在实际的市场操作过程中，联想的这种年轻变化更多地体现在品牌宣传、市场推广等层面，在与消费者最密切接触的产品层上，缺乏引领时代潮流的颠覆式年轻态新品。

因为，对于联想接下来所要面对的寒流挑战和冲击，最有效的手段还在于迎合年轻消费者的新业务体系打造，以及传统业务的转型迭代。当前，无论是个人电脑，还是智能手机，都处在一个快速迭代和升级的轨道之中。同时，这两大业务体系已在全球遭遇增长天花板。联想必须要快速跨越桌面互联网、移动互联网向家庭互联网和个人互联网的新业务体系下新品类开拓与布局，同时在传统业务上要谋求从跟随型产品向开创型产品的竞争转变，真正激活企业在全球市场的产品力。

过去很长一段时间，对于联想来说，在电脑业务上最大的敌人是惠普、戴尔，手机业务上最大的敌人则是苹果、三星这种全球化巨头型企业。如今，互联网的时代，所有企业的敌人都从同行转为变幻莫测的消费者，他们对于产品要求更挑剔，对于产品外的增值服务要求更多。

所以当整个行业的竞争环境和企业的竞争对手发生逆转之后，又遭遇了比2008年时更严峻的考验和挑战时，对于联想这样一家走过30多年历程，拥有了10多年全球化运营的老牌企业来说，接下来要做的变革与创新还很多，道路也要漫长，关键就是要熬过这个冬天，活着比什么都重要！