开滦集团创新管理深挖企业发展内动力

开滦集团创新管理深挖企业发展内动力

在事实面前，煤炭行业不得不承认这些困难：受经济下行影响，煤炭消耗增幅从10%以上下降到5%以下，近三年回落到3%以下；而“十一五”和“十二五”期间，煤炭行业增加的投资建设，在近两年中得到集中释放，产能增加了约8亿吨；同时能源结构调整加快，水电、风电、核电等新能源产能增加，使得煤炭消费需求锐减。

站在历史转折期，煤炭企业急需转型，创新管理，向管理要效益。这对于百年煤炭企业开滦集团来说既是一次考验又是一次检验。面对行业困局，开滦集团积极应对，提早谋划，从管理入手，深化管理体制改革，增强企业发展内动力。

百年企业创新管理不停歇

对于一家经历了百年风雨的企业而言，开滦从不缺少经验尤其是管理经验，然而这并未成为其发展过程中沾沾自喜的资本。

经济“新常态”下，开滦集团提出，煤炭产业发展方式要由规模速度型向质量效益型转变，从观念、思路、体制、机制、技术、管理等方面大力推进改革创新，在集约发展、内涵发展上实现更大作为，取得更大突破。

同时，开滦集团坚持顶层设计，健全符合集团利益的管理权责，系统推进全集团公司管理创新工作；及时修订完善各项管理机制，调整绩效考核体系和政策，突出强化销售、物流、物供系统管理，把各项制度落实到基层和岗位，着力提高绩效管理的针对性和实效性。

集团还通过引进、研发、应用信息技术，大力推进“智慧开滦”建设，整合企业管理信息资源，加强“大数据”交流共享，提高信息资源利用率和管理水平；进一步拓展ERP管理信息平台，全面实施物资系统ERP管理，提升管理水平。

针对经营管理工作实际，集团层面组建了覆盖生产管理、生产准备、煤炭洗选加工、机电管理、物资管理、销售及贸易、设备管理、技术管理、安全管理、人力资源管理等企业经营管理各个领域的19个专业组，将成本管控等经营性指标融入到各个专业领域。专业组可以从生产等多层面，对二、三级单位实施专业督导，与传统经营管理系统一起构成了横向管控，横纵交叉，成本管控与具体业务协调融合的运行体系。

“成立专业组就是要让专业人员管专业的事。”开滦集团企业管理部副主任龚立新解释说，“以前，提质、降本、增效只是在各经营层面下指标，往往是浮在面上的压减，而现在则是全员的、专业的，各个系统的工作都要考虑成本和效益。”

推进管理创新实现“四化”

在集团公司统一部署下，开滦集团各单位围绕市场化精细管理、管理体制创新、成本管理、质量管理等方面精心组织，扎实推进管理创新工作，减少短板制约，凝聚集合效应，提高了经济运行质量。

值得一提的是，在此期间，开滦集团涌现出一大批优秀的管理创新成果，这些成果为企业应对严峻经济形势提供了重要保证。

在市场化精细管理方面，集团煤业分公司从顶层设计入手，与市场化有机融合，再造管理流程，使经营管理融入了生产管理的整个流程，做到工作零缺陷、经营零浪费，充分发挥协同管理效应，实现生产集约化、经营精细化。

可以说，各单位在管理创新上都表现不俗。林南仓矿的“大区制”改革、部位化管理，在有效整合资源、减人提效等方面取得了新突破，为机构改革提供了参考和借鉴，是管理体制创新方面的典范。

而在行业整体低迷期，谁能最大限度地削减成本，谁就能获得更大的利润空间。因此，各单位积极探索降低成本的途径，也涌现出一批降本先进经验和好的做法。林西矿通过对井下8个排水泵房分别测试水泵效率、检查水仓储量、小井畅通情况、开泵时间，逐泵房摸底了解分析，制定了躲峰填谷时间表，仅3个月就节省电费100余万元。

荆各庄矿通过实施井下物资供应“一站式”服务，解决了各单位都设立自己的托运队伍的管理职责重叠问题，撤销井上下托运人员，既节省了人力，又避免了各单位交叉作业，实现矿井运输的安全，保证了设备、物资供应及时高效。

提质量、降成本、增效益已经成为各单位工作重点。在质量管理方面，吕家坨矿导入了卓越绩效管理模式。卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，是经营质量的国际标准。该模式从领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果七个方面规定了企业卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效提供了自我评价的准则。吕家坨矿成为河北省政府首批推广卓越绩效管理模式的试点单位之一。

在国家经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期”叠加的背景下，开滦集团将重点在市场化、专业化、精细化、现代化“四化”上迈出更大的步子，力争取得更大的突破。从集团公司到二、三级单位都将下大力量推进管理体制和组织机构改革，最大限度降低管理成本和运行成本。