苏宁电商化陷三大掣肘

苏宁电商化陷三大掣肘

【点穴道】

过度概念化、不完善的仓储物流、战略战术模糊，是苏宁的三个主要痛点。

最深的痛是“左右互搏”，苏宁想发展电商，但又不想放弃线下，因为线下每年还能盈利。但现在线下的路遇到很多困难，不管房租还是人工成本，每年都在增加。与此同时，发展电商最好的时机已经错过。

苏宁电器自从将公司的名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”后，就利用多个场合，对“云商”的新模式、新组织、新形象予以阐释。“云商”概念被苏宁创造性的提出，但“云商”模式背后，究竟是以苏宁为代表的传统零售业的转型升级之路，还是苏宁避实就虚的一场文字游戏？“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。”苏宁掌门人张近东解释，苏宁既要做线上，也要做线下，还要做零售服务商，即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。

应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。此外，电子商务平台的人事地位得到提升。

从运营模式解读和组织结构调整传达的信息来看，苏宁的云商模式似乎是代表一种新趋势，然而，苏宁的云商模式胜算几何？

无论是“中国的沃尔玛”还是“沃尔玛+亚马逊”的口号，苏宁只不过一次次地创造新的概念，包括这次，又画出个“饼”，在很多公司还没搞懂“云”为何物，很多科技公司还在争论“云”该如何落地时，苏宁对“云商”赋予了新内涵。

玩概念，不能不说是苏宁的一大特点。大家也许还记得，苏宁在提出“云商”概念不久后，接着又推出“全面互联网化”。

如果再翻出苏宁此前的那些概念，比如“去电器化”、中国的“沃尔玛+亚马逊”、“线下5000亿、线上3000亿”、EXPO旗舰店……概念层出不穷，即使专业人士，也很容易被绕晕。

玩概念很超前，但苏宁的仓储物流却很滞后。按理说，苏宁线下有很多实体店，这是苏宁物流优势所在，但是，实体店只是那个店的仓储，而不是电子商务中的那个仓储。电子商务是用互联网的手段卖东西，售卖的东西没有变，但是形势完全改变了。自营B2C，如果是面向全国的，那你需要建面向全国的中心仓储，然后还要围绕中心仓储建一些分仓。打法都是互联网的思维，不管京东还是当当，都是这样做，苏宁也概莫能外。

不可能让线下的门店成为仓储，因为电子商务是一个系统化的工程，仓储也是系统化的，打包系统、拣货系统等，都需要专业化，而不是库房那么简单。

当然，从目前单看销售额的话，苏宁电商仍保持着有竞争力的业绩，与京东、亚马逊等电商巨头可有一拼，但如果仔细剖析其战略和打法，就该为苏宁电商的未来担忧了。

仅品类布局，就是硬伤一块。京东是靠3C数码起家，之后扩张到图书、小家电、食品再到开放平台；当当先是卖书，然后卖数码、服装等，也弄上市了；1号店和易迅，前者靠快速消费品起家，后者是以3C数码为核心，但也都找了个好爹（沃尔玛和腾讯）。这四个网站在自己的核心品类上，可以说话语权都是非常强的。

相反，我们再来看看苏宁易购，目前除了依托苏宁在线下积累的话语权（大家电），其他品类做的只能算一般。典型的如3C数码，虽然这不是苏宁在线下的核心，但苏宁本身还是有很多资源的，不仅有钱，还有多年积累下来的品牌识别度。但是，遗憾的是苏宁易购在3C领域不但没有封死京东（目前电商领域，笔记本出货最多的是京东），势头也没有易迅猛。

虽然自己定位和宣称的是全品类，但苏宁易购给人的印象还是卖家电和数码。自己擅长的品类做成这样，其他的可想而知。

（作者系申万宏源证券公司分析师）