管理创新决定战略突围方向

管理创新决定战略突围方向

创新是企业永恒的话题，包括技术创新、产品服务创新、商业模式的创新，但是我认为更重要的还是管理的创新。其中，有关组织机构的管理创新，直接影响到企业的效率，影响到企业战略的实现。

在经济新常态下，我国企业面临如何顺应全球产业的发展趋势、如何通过创新实现产业升级、如何通过机制体制的创新提升企业价值等问题。归结到一点，就是经济新常态下，只有实现管理创新，才是中国企业实现战略转型的一个方向性选择。

对中国的企业来讲，在经济新环境下，很多企业还需要进一步适应这个环境，但是我们很多企业经营不成功是有很多原因的，有的企业都在不自觉地运用落后的管理方式。

组织构架的合理与否决定企业的效率，影响企业的战略思维。有这样的一个现实案例，一个成立于2008年7月份的T集团，大家都知道，因为美国的次贷危机，2008年的企业经营都面临着很多内外部挑战。从当时的情况看，T集团主要从事IT产品的销售和售后服务。当时它的外部面临的挑战是金融危机之下，饱受着大经销商的打压；内部问题中，一是资金周转问题；二是这个企业为了迅速扩大规模，每两个月就要并购一个店面；第三就是团队，人员有的从联想过来，有的渠道商从业经验也严重不足；再就是这个企业的内部管理，经常出现数据丢失现象，出现零库存甚至负库存等问题。

针对T集团存在的这些问题，高层提出如果不从根本上解决这些问题，集团可能就面临着死亡危险。所以，集团决定对管理机制进行系统化调整和设计。

首先，从当时的组织构架切入。大家通过分析认为，集团总部价值低有两个方面的原因，一个是总部管理成本高，另外一个是总部管理效益低，前者主要是组织构架不合理。为此，采取两个思路，一个就是优化组织结构，第二就是建立量化人员配备的标准。在人员配备上，2009年中层和高层占到员工总数的40%，基层员工仅仅占到61%多一点，从人员比例来看，属于老龄密集型的人员，高层中层费用很高。分析认为集团的组织构架是不合理的，因此痛下决心，调整集团总部的组织构架。一年以后，T集团各类人员的构成是，基层员工占80%，中层15%，高层5%。

T集团通过人员结构的调整，其相应的组织构架变化主要有以下情况。第一个是总/子公司的组织构架设计，在总/子公司，必须要设立机构，在名称上能否统一，这是一个问题。第二个问题是机构设置，凡是总公司设置的机构，子公司是不是一定要设。第三个问题，子公司设了，总公司没有设，这样业务对接上没有相应的对应关系，就可能出现岗位部门认识不清楚、职责不清晰，具体到岗位也就存在岗位责任不清晰。这些无疑都会提高办公成本。分析以后，我们就对T集团的组织构架进行了调整。

具体在人员配置方面，我们建立了一套模型，这个模型主要就是考虑，作为任何一个企业，尤其生产型的企业，人员分为三类，一种是销售、一种是技术、一种是后平台。对于销售人员咱们大家很清楚，配备多少销售人员，根据我们企业的销售目标、人均情况、毛利情况，按照依据来配备，对于技术人员我们也可以考虑按照技术人员的成果，或者说我们企业技术研发的目标来设定，来考虑技术人员的配备，作为后平台或者管理人员，配备起来应该是非常复杂的。所以这个事情，我们当时想也针对这个情况，对人员的配备建立了一个专门模型。

T集团作为集团的总部，存在的第二个问题就是管理效率低，怎么解决？我们一共考虑五个方面，一个就是减少管理层级；第二是建立母子公司管控协同；第三是建立关键管理岗位的任职资格素质模型；第四是建立部门和岗位的说明书；第五是提供针对性岗位培训。比如在母子公司管控关系上，我们设计出一个岗位任职资格素质模型，考虑到涉及的岗位比较多，如果说每一个岗位都来建立一个任职资格模型工作量也是比较大的，所以我们考虑到关键岗位和重要岗位，像管理会计岗位应该说在企业里，是为企业提供决策支持，为企业的领导层提供决策支持，为企业提供价值，所以我们认为这是一个很重要的管理岗位。所以，针对不同层级的人员，通过模型，对员工的职业发展确定了一个清晰的通道。

T集团组织构架调整以后，有几个结果，有三个方面，一个是管理成本明显的下降，下降了23%，我们当时有具体的数据来显示。第二个就是调整以后，管理效率明显的提升，基本上达到一个人得其位，岗得其人，有所侍从。第三，子公司的积极性有了显著提高。这是通过组织构架调整，T集团已经变了，通过这个案例可以说明，组织构架的优化与否，直接影响了企业决策效率的高低，决策效率的高低直接影响了成本的高低，因此可以说，实现成本管控必须和组织构架结合在一起。

（作者系中冶地矿总局一局副局长。本文根据作者在“人大管理评论2015公益论坛”上的发言编辑而成）