“互联网+”时代，企业管理是这样的

“互联网+”时代，企业管理是这样的

在本次大会发言和论坛发言中，本报记者发现被李克强写进政府工作报告中的“互联网+”大量出现在中国企业的管理实践中，现摘编其中几个案例，希望对中国企业的现代化管理有所启示。———编者 徐州工程机械集团公司党委副书记李格：信息化+工业化打造徐工全价值链

徐工集团溯源于1943年鲁南第八兵工厂，成立于1989年，至今已有26年历史。

徐工集团经过多年的发展，现在已成长为中国工程机械行业第一。

徐工集团在做大做强的同时，许多专家都对徐工集团的管控模式进行了咨询和调研，在此基础上，确定了徐工的管控模式是一个战略经营型管控模式。

目前，徐工集团各大事业部和分子公司，已经实现了集团统一的ERP系统、OA系统办公平台、CRM系统和集中采购平台，这对生产制造、MES系统等多项业务系统，基本实现了全覆盖。

为做好战略经营型服务平台，集团非常注重开展外部供应链联动，以此推进企业外部协同。

一是建设供应商关系管理系统，多方位实现与供应商协同。二是建立经销商管理系统，实现与下游经销商的协同。三是搭建客户服务平台，实现客户服务的高效协同。包括客户关系管理系统CRM、移动CRM、营销服务门户Portal、商业智能BI、呼叫中心CallCenter、二手车网络交易平台在内的立体化、全方位信息系统格局，覆盖市场、销售、服务、备件、二手车等业务功能模块，并在公司总部建成一个全球呼叫中心和一个智能决策中心，实现了“10分钟响应、2小时到位、24小时完工、48小时回访”。四是打造工程机械物联网主动服务模式。2010年，徐工集团设立了国内首家工程机械物联网应用研发中心，客户通过手机可以随时随地查看自有设备的地理位置、工作时间、历史轨迹、当天油耗、健康状况、保养提醒等信息，通过物联网服务系统，使我们跟客户连接更加紧密，这样，有利于我们从战略上与客户形成共赢的战略联盟。

现在，徐工成立了专业化信息公司，以此来促进服务产业链协同。

业已成立的徐工信息技术服务股份公司，让骨干员工进行入股，这是促进公司运行效率的重要举措。在这个平台上，以智能化解决方案为主营业务，推动徐工集团的转型升级，在为徐工集团服务的同时，面向市场进行业务拓展，为企业提供涵盖“两化”融合的贯标咨询、智能制造、咨询实施、软件开发、物联网、电子商务、私有云等七大板块的专业信息化服务。

在借助信息化助力企业国际化方面，徐工大力发展海外协同。这一点徐工根据集团的国际化战略，在巴西绿地建厂，以及集团收购的世界第二大混凝土SCHWING企业，在德国成立欧洲采购中心，通过信息化系统，打通了生产、采购和销售的平台，真正实现以信息化推动徐工集团国际化运营的整体战略需要。

2014年，徐工在阿里巴巴国际站投入运营跨境电子商务平台，主要是徐工全系列整机与备件产品，依托阿里巴巴国际站，面向全球190余个国家和地区开展销售。

在实践中，我们感受到全价值链协同的信息化，能整体提升管理的实施效果，一是实现了企业内部有效协同，竞争能力大幅提升；二是显著增强了企业外部供应链联动，构建上下游协同发展良好态势。 海尔集团公司副总裁、人力资源总监王筱楠：以信息化实现人力资源的全球化

互联网的技术改变了我们的生活和工作，也改变了组织。在以用户为中心的信息化时代，组织形式和功能也随之变化。

在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的背景下，海尔集团人力资源管理体系也做了一系列的颠覆性改进，按照价值的实现形式，逐渐建立起“按单聚散”的管理架构。“按单聚散”的人力资源管理体系，就是从“单”出发，“单”在变化，人和组织也就随之变化。怎么样保证“按单聚散”的管理模式得以实现，我们的做法是，海尔的人力资源管理，从全球性整合开始。

在我们的意识里，全世界都能组建我们的研发部，世界各地都能开发出我们的人力资源。为此，我们建立起开放的人才平台，聚集起四海之内的创业团队和创业人才，只要适合，就能为我所用。有这种想法，但如何实现？在海尔现有的人力资源构成中，有在册员工，也有在线员工。

在册员工好理解，那么何为在线员工？这与我们在全球的五大研发中心分不开。以前，海尔的所有产品开发，都是自己的研发人员从零开始，我们的研发人员只有1000多个。自从组织开放后，全球在线的研发人员，能够为我们所用的就达到了100多万，其中包括自由研发人员以及不同研发机构的专职研发工作者，这些“外援”都在人力资源部视野之中，是我们随时可以整合的资源。他们的存在，还能让我们迅速将研发成果转化为商业价值，这就是对“在线员工”的开发与启用。

除此之外，海尔集团所推广的“人人创客”平台，是将所有愿意为海尔集团做创客的，我们都为他开放一个平台，来到这个平台的人，有的甚至可以做我们的合伙人。海尔所做的这个平台，就是信息化技术的利用。它主要先由海尔集团人力资源搭建“创吧”，对于一些“小微创意”，可以把这个创意放上去，再整合全球的创业团队或者创业人才，把这个“小微”放大做成。创客也可以把自己的创意放到平台上，海尔给他提供人力资源、财务资源和生产资源，帮助他实现梦想和创意，这是我们的“创吧”。

用信息化的手段，我们还搭建了“人才雷达”，要做的是全网搜索、精确匹配。在这样的环境下，我们能够根据人才和项目特点，迅速把相关资源匹配到位，为用户提供解决方案。

所以说，“按单聚散”和原来的定岗定编定位定薪，是完全不一样的管理方式，在这种管理模式中，订单完成，满足了员工需求以后，团队就可以迅速再聚集到其他更高的订单上面，这就将以前相对封闭的组织变成了完全开放的组织。

海尔的“人单合一”模式，到现在推行了将近十年，十年是个不断总结、不断探索的过程，比如我们现在人力管理的体系，整合人才的手段，既有在册的也有在线的，这完全是按照订单、按照用户的需求做出的动态管理。大家在线，不一定加入集团；完成订单，不一定是一个团队，也许是一个人；实现价值，可以为一个任务，也可以直接面对用户，结果是与大家实现价值分享。

“人单合一”模式的核心，是员工或者在线员工创造了价值。我们的宗旨是，只要为用户创造了价值，我们就要同参与者分享价值，形成价值的共享共赢，让参与者有机会能够成为公司的主人。对照这个总体要求，有人提出“按单聚散”的模式如何实现价值分享？这就涉及我们评价体系里面的“按单预酬”制。

过去的企业，在封闭的环境下，说年轻人或大学毕业生到企业，要走多少年的历程，做多少研发，慢慢地才能做到首席科学家、首席设计师或是管理层，从普通员工做到总监职位要花多少年、出多少业绩等等。但在信息化时代，这些全变了。在这里，我们搭建了这样的平台，按照“单”的价值来预酬。在战略导向上，所有的激励、考核是明确导向的，考核个体竞争力的同时，也要考核战略承接，这些都落在战略损益表、二维点阵表、对应契约和自主申报系统等具体管理工具上。

我们以前有2000多个自主经营体，加上现在新组建的200多个小微经营体，这是一个庞大的群体，而海尔人力资源只有300多人，面对这样的群体我们怎样做，怎样解决预酬问题？这里，我们有一个非常成熟的信息化系统，比如我们从小微注册开始，他们只要接单，我们就将小微项目与契约二维点阵纵横轴对应，这样考核，结果就很容易得出。在这里通过纵横轴比较就知道，你的战略承接是什么，市场竞争力是如何激发的，对应契约的年度、月度拐点在哪里等。以这些为问题导向，用信息化系统将这些问题落实下来，每个月按照自主承诺、自主申报的结果，最后落在单酬平衡表当中。这样的一套体系，都是通过信息化体系来实现的。 重庆长安汽车公司汽车管理信息部总工程师唐湘民：协同全球资源优化长安汽车设计

重庆长安汽车为了搞自主研发，在全球多地即英国、美国、日本、意大利以及北京、上海都设立了研发中心，借此利用全球资源开发产品。我们现有6000人的研发团队，一直在扎扎实实做自主产品的开发，但是长安汽车的自主研发，能非常有效地利用全球技术资源，开展协同研究。

我本人作为被长安引进的专家，主要工作就是数字化开发与信息技术在汽车研发上的应用。因此，多年来建立全球协同的平台，这个平台使得英国、美国、意大利、日本都能够在平台上进行协同开发，这是研发上面的，在这个平台上也有供应商，供应商也在上面协同推进，同时生产基地、外资企业也都是在上面协同的。

一个对信息技术有需求的公司，需要很强的信息化团队，如果这个公司的信息化团队力量不强，完全靠供应商买软件，这种信息化是做不好的。我现在主管的团队，我在很大程度上是培养他们的信息技术能力。业界信息化比较好的企业要具有“两个1%”，一是收入的1%用在信息保障上，二是公司里边搞信息化的人数要占到企业总人数的1%。

长安在这方面很努力。汽车开发是系统工程，汽车有几万个零部件，整车分解成系统，系统分成子系统，子系统分成零件，然后对系统开发提出目标要求，再进行逐步的验证，每个系统都有非常明确的规范、标准和流程。以汽车座椅为例，在福特有几十个子系统，接近100项验证标准和验证方法，这无疑会产生大量的文档以及流程，没有信息系统支撑，这些工作是无法实现的。

如何有效应用最新的信息技术？对长安来说，就是在公司建立起高性能云计算系统，也就是通常所讲的超算中心，大型的仿真计算是通过超算中心完成的，比如发动机气缸燃烧的仿真管理，根本看不见，这样的仿真一般情况下做一个星期，在超算中心或者企业里面的高性能系统里，只要几个小时就能完成，其效率提高之快，由此可见。

另外一方面的工作就是大数据理念，就是以车联网技术提高研发效率。长安的车联网就是在测试的过程当中，让传感器能收集到各种车况在测试过程中的不同状况，再通过无线网络发回到研究中心，这样就能跟踪、分析和发现有待改进的地方。

长安现在在做数字化工厂。关于数字化工厂，国际上的一流企业已经做得很好了，但国内开始的时间不久，它是对整个工厂生产线、装配过程进行仿真，对产品进行仿真。我们现在着手对整个工厂进行仿真，这也是工厂本身数字化进程的一部分，这些含智能化在内的仿真技术，能让人切实感觉到工作效率的极大提高，但涉及很多具体的技术，还需要我们进一步改进。无锡市公共交通股份有限公司董事长张保国：引入物联网技术提升公交企业管理

国务院在2006年时，发了一个文件叫《公交优先发展实施意见》，文件发布后对全国的公交行业起到非常大的影响，尤其是2008年在奥运会前夕，北京公交把票价打四折，这个做法对全国公交行业产生了非常大的冲击和振动。也就是说，国家把“公交优先”定义为民生工程，公交的发展模式由过去的自负盈亏，转移到了由政府补贴和企业造血的模式。在这种情况下，怎样提供更多的优质公交产品，是我们公交人一直思考的问题。

我们的做法是，从2009年开始，把物联网技术引进到公交行业中来，具体就是打造三大平台：一是实时运营调度平台，二是ERP综合管理平台，三是乘客电子信息发布平台。这件事从2009年到2015年，我们一直坚持在做。

实时运营调度平台。以前公交车开出去以后，完全由驾驶员说了算，现在应用了GPS技术、CRS技术和视频监控系统，这样对线路能进行实时全天候的监控，一是监控司机的驾驶行为，二是监控客流的变化，三是监控乘客对行车的反映，以及乘客的安全问题。过去的调度都由人工做，现在通过对大数据分析，哪些站台的流量比较多，哪些时段的流量比较大，以这个数据分析为基础，及时调度公交资源，最大最好地挖掘公交潜力。也就是说，我们将营运实时平台产生的大数据，及时充分转移到内部管理上。

第二个就是ERP管理平台。当大数据被传输以后，我们通过数据分析，在安全方面，在资产管理方面，在财务管理，在统计管理和人力资源管理等技术管理上，我们将数据整合到一个平台上。过去是分散的，统计数据或者结算时间互相之间不均衡，不能够发挥及时指导性的作用。但有了ERP平台，就能实现信息的综合优势，知道是哪个驾驶员运营，今天跑了多少公里，今天用了多长时间，车辆维修中的耗油量等，所有动态信息都能及时整合到这个平台上，这是几十年公交人梦寐以求的，现在通过信息化手段，较好地实现了。

公交企业是劳动密集型的服务行业，公交智能化应用和物联网的应用成功与否，不能只体现在企业的内部，更多应体现在外部。全市的市民和乘客有没有得到好处？外来的游客有没有得到好处？这就涉及第三个平台，即乘客电子信息发布平台。现在，有了这个平台，市民拿着智能化手机下载APP，通过电信、联通、移动三张网，可实时查询公交运营信息，车走到哪儿，在手机上看得很清楚，如果是外地的游客，不知道是什么线路，那也不是事，只要打开网站下载APP后，就可以查询。老年乘客不习惯用手机和电脑，那就可以在站台上看电子显示牌。市民还可以和我们产生互动，比如东西遗失在车上、乘客和驾驶员在车厢里的对话、乘客对驾驶员有没有投诉等，都有实时画面可以回放。