《我的企业观》：控局者的思维

《我的企业观》：控局者的思维

曾经有位企业家说过，企业家要真正做好企业，得从总理的角度思考问题。从《我的企业观》这本著作中，读者可以发现，其作者宋志平就是一位一贯从超越企业的更高层面去思考和处理问题的企业家。

如果说，国家管理经济的手段是宏观调控，一般企业家所做的是微观运营，那么，宋志平所做的事情就是中观调控。在经营管理中国建材集团和国药集团两家企业的过程中，宋志平的控局思维和控局能力得到了验证和发展。

前两年，企业管理界流行一个词叫控制。那是许多企业家对于经营企业失败的痛苦总结。相比之下，控制是一种权谋手段，在术的层面；而控局则是一种战略思维，在道的层面。格局不一样，结果自然不一样。

央企市营，用少量的国有资本控制更多的社会资本，扩大和增强国有资本的控制幅度和控制能力，这是一种形式的控局。

联合重组，用一个企业的能量去影响整个行业和市场，避免过度的恶性竞争和严重的产能过剩，这是另外一种形式的控局。

中国建材集团和国药集团原来在央企序列里都只能算是排位靠后的中小企业，而且都处在充分竞争领域。它们能够在很短的时间内都进入世界500强，是企业战略的成功，更是宋志平企业价值观的成功。

宋志平的价值观突出表现在“创造共同利益”方面。和传统企业管理理论片面强调追求企业利润最大化不同，宋志平更加关注的是合作方、关联方、员工、股东、行业、社会乃至国家的利益。他的这种利益观体现在许多方面，比如，把行业看作是一个大系统，强调“行业利益高于企业利益，企业利益蕴于行业利益之中”；“只有企业获得合理利润，使企业进入正常运营状态，投资者才能够全身而退，银行贷款才能保全，收购溢价和减量损失才能够保全”；再比如，在国际化过程中，强调要秉承兼顾驻在国国家、企业和人民三个方面利益的原则。

给予是最好的沟通。正因为不是和别人计较利益而是为别人创造利益，所以无论是联合重组也好，央企市营也好，才防止了冲突、减少了摩擦、提高了效率，节约了大量的时间成本及沟通和磨合成本。从谈判的角度看，是没有争取更大的利益，但从运营的角度看，及早、顺利合作所创造的效益远远超出谈判所能争得的利益。更重要的是，高效率的谈判与合作抢得了稍纵即逝的市场机遇。

基于这样一种理念，很多时候宋志平“问自己的不是要重组哪些企业，研究哪些重组战术，而是有什么吸引力，怎么能被那些优秀的企业和企业家所选择”。

中国建材重组南方水泥时进行的“汪庄会谈”就是“与人分利”的典范之举。用宋志平的话讲就是端出了3盘牛肉。第一盘是公平收购，绝不强买强卖，让彼此心里都舒服；第二盘是整合收益，留给创业者30%左右的股份；第三盘是重组后对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者，给予充分信任并继续留用。这种共生多赢的思想，在联合重组的过程中起到了关键作用，并促成了蔚为壮观的行业整合。

从某个角度讲，宋志平经营的不是企业，而是在经营一个企业的生态体系。他对中国企业界的最大贡献，不是创造了两家世界500强企业，而是创造并发展了一种可以在更大范围中应用的企业管理思想。