战略赢是大赢战略输是大输

战略赢是大赢战略输是大输

（上接第一版）每个企业面临的内外环境不同，战略判断能力和战略执行能力也各不相同，所以，不可能通过简单的战略复制取得成功。当然，确实有很多企业的战略模式值得借鉴，但也仅是借鉴而已，绝对不能盲目照搬。

战略确定之后，最重要的就是坚持。要保持战略的相对稳定性，绝不能朝令夕改、半途而废。战略执行的过程就好比登山，行百里者半九十。在通往战略目标的道路上，只有那些有定力、有耐力、有毅力的人，才能够成功登顶，领略最美丽的风景。

另外，还有一点也很重要：战略决策要靠智慧。靠谁的智慧？在企业里，这个智囊就是董事会。处于决策层的董事会是企业的战略性力量，就像军队里的指挥官，他们运筹帷幄，制定的计划关系到成千上万“士兵”的生命。

在战略制定方面，董事长也是个很重要的角色。管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业的高层领导是稀缺资源，他们的着力点在对全局、长远利益和目标的判断上。”我认为，董事长的首要责任是战略研究，而不是去做那些具体操作层面的事。这就需要他们多研究、多比较、多学习，反复论证。如果判断失误了，再努力、再辛苦都无济于事，而且做的越多距离目标越远。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向、风险进行正确的判断。所以，有一年哈佛商学院院长问我：“让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是担心想错了。”

西方国家早年航海时，常常把人绑在桅杆上指引航向。董事长又何尝不是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人呢？所以，我常讲：“董事长是一个远望者，要始终站在最高处，时刻为团队眺望远方，即便风吹浪打，也不能遮挡他远望的视线。”

战略是企业的方向，是我们所有思想的原点。一直以来，中国建材集团在战略方面想得很清楚，就是要成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材企业。在通往这个目标的路上，我们有三个具体规划：一是大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排，水泥业务要从“全球最大”变为“全球效益最好”；二是大力发展新型建材、新型房屋，建设并推广“绿色小镇”，做全球最大的工厂化房屋制造商；三是加大新材料的开发力度。中国建材集团不能只有“皇冠”，“皇冠”上还要有颗“明珠”，这颗“明珠”就是新材料产业。

从大战略到精准的目标，从大规划到细化的措施，我们的战略思路已经很清晰了。战略其实就是这样一个过程：定好了目标，针对问题把事情想透，然后坚持不懈地努力下去，把目标一点点变为现实。

（选自《我的企业观》之“企业的逻辑”，下期本报将刊发“宋志平企业观之二：包容性经营之《做企业需要包容》”及《我的企业观》书评）