成为真正跨国公司
是中国企业的一次重生

成为真正跨国公司是中国企业的一次重生

当美国国力超过英国国力，并且美国制造业催生了英国市场上的主导产品的时候，时任美国总统的罗斯福在1910年写过这样一段话：“现在英国杂志上的广告给人们的感觉就是，一个典型的英国人，会在英格索尔(Ingersoll)闹钟的闹铃中醒来，用吉利(Gillette)的刀片刮胡子，用凡士林(Vaseline)发型水打理头发，穿上箭牌(Arrow)的衬衫，跑到楼下吃桂格燕麦片(Quaker)，搭配加州无花果，再来上一杯麦斯威尔咖啡(Maxwell)，然后搭乘西屋有轨电车(West-inghouse)到办公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌钢笔和爱迪生电灯泡(Edison)的灯光。”

那么，中国产品成为美国人日常生活中的常相伴随物又该是什么样的光景呢？这就必然涉及中国企业的跨国运作了。

走出去，意味着中国企业的一次重生。毕竟，对早就熟悉了国内市场运作机制的中国企业而言，跨国经营和竞争，首先必然对所在国的市场运作所需要的法律机制安排的重新适应。中国企业应当进行怎样的战略调整以适应各该国的法律机制，将会成为中国企业能否成为一个真正的跨国企业的一个试金石。

真正的跨国企业不仅需要具备适应所在国的法律机制安排的能力，尤为重要的是，中国企业必须具备在所在国形成强势竞争的经济整合能力。如果我们从中国企业走出去的背景性动因来看的话，这恰恰是中国企业成为真正意义上的跨国企业的困难所在。得益于中国近些年的国内经济的高速增长，能够走出去的企业总体上是由政府政策助推出去的，其肩上所负使命并非纯市场竞争意义上的，而是有着一层厚重的政治色彩，这会加剧所在国对其本就有的警惕色彩，也就意味着其落地生根的本土化过程会非常迟缓。

改革开放30多年来，越来越多的跨国公司涌入中国，他们带来先进的技术、经验和理念的同时，也存在一些诸如双重标准等问题，引发诟病。因此，与这些跨国公司共同成长起来的中国企业，在吸收先进的理念为己所用之外，如何真正在所在国扎根，成为受尊重的跨国公司，同样面临着漫长的学习时间曲线。竞争的无处不在和漫长的学习过程的一体化，加剧了中国企业短期内所付出的投资成本的回报难度。华为在欧洲长达九年的本土化过程，海信在美国耗费九年时间来寻找本土管理层，力帆汽车在巴西的缓慢成长，都意味着中国企业的国际化过程必须依托于其在国内市场上也已具备规模的竞争优势，更严重仰仗于决策层在长远利益协调方面的眼光。

但这恰恰是问题所在。当前中国企业走出去的主力军是国有企业，尤其是巨型国有企业。由于这类企业的主导力量是国家政策安排，其在融入海外市场所必须付出的学习时间，应对提高学习曲线的成本往往受制于相应的国家政策机制。这种情形往往导致中国企业的学习意愿不强，学习时间很容易拉长。伴生于中国全球经济政治战略的跨国化过程，往往使得企业投资回报的时间节点受制于政治因素考量，这就使得中国企业的跨国化战略会全面受制于国内非市场因素的制约。如果说力帆在巴西的成功、华为在欧洲的立稳脚跟意味着中国企业家已经具备了在全球平台上进行经济竞争的运作能力的话，那么，更多企业的走出去并成为真正的跨国企业，尤其是在举国体制背景下迈出国门的企业，怎样通过强化自身对海外市场的适应和学习能力，就将是一场未见硝烟的肉搏战了。而它们所应对的，除了对陌生的外部市场所潜藏的竞争风险之外，更为重要的是怎样有效处置市场竞争和国内政治安排之间可能存在的冲突。