苏宁云商：不惜亏损更新商业体验

苏宁云商：不惜亏损更新商业体验

在家里从苏宁易购订购了一台加湿器，趁饭后散步的功夫就到小区门店的苏宁门店直接提货。同样，在商场闲逛时相中一台跑步机，亲自体验后感觉不错就打开手机登陆苏宁易购点击购买，当天晚上就送货上门。

这正是未来苏宁O2O模式希望给人们带来的全新商业体验。不过，一份2014年上半年亏损7.55亿元的业绩报告，还将苏宁集团创始人张近东力推的“从苏宁电器向苏宁云商”革命，推向舆论的漩涡中。

亏损，只是变革的序幕

即便是进入2014年，面对阿里天猫、京东商城等电商渠道的强大冲击，苏宁仍稳坐家电零售市场份额的“头把交椅”。这无疑为外界对当前苏宁云商的亏损担心，提供了释放压力的空间。

多位家电企业人士指出，“当年，张近东选择在家电零售业务发展最高峰时期，推动苏宁云商革命，实际上就预见今天的变革带给苏宁的内部经营管理体系和外部市场经营体系的伤筋动骨式冲击。至少到现在，电器零售业务还会给苏宁提供强大的资金支撑。”

当年，这家已经做到中国家电线下零售市场老大的企业，面向互联网的冲击后主动拉开了一场“不留后路”的云商革命，其核心就是要从单一电器零售向综合性商品零售的业务扩容，从线下向线上线下一体化的时代拐点跨越，最终探索从零售商向零售服务商的商业革命。

为了向外界释放转型的决心，苏宁似乎连电器零售这一后路也不留。从2013年开始一项名为“线上线下一个价”的政策，在苏宁线下的所有门店和线上的苏宁易购同时展开，拉开了苏宁以“同一个价格”对线上和线下商业对手的正面冲击。

至此，苏宁云商基本宣告完成了“以互联网零售为主体，以线上线下为融合的O2O模式和开放平台为两翼”的战略转型布局，并从当初的战略探索期遭遇的“迷茫”，步入了战略快速执行期的“坚定”。

“当前的业绩亏损只能说明，苏宁云商变革才刚开始，未来还将面临更多的挑战。”中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌指出，中国的商业零售产业发展不过短短30多年时间，这给苏宁从单一的电器线下零售向线上线下一体化的多品类零售转型变革探索，提供了可以施展的空间。

最大挑战在于企业内部

对于苏宁云商的未来发展，张近东曾有非常形象的描述，就是“亚马逊+沃尔玛”复合体，前者是线上的商业零售巨头，后者是线下的商业零售巨头。但对于要成为两者复合体的苏宁云商来说，全球范围内至今都没有出现类似的成功案例。

正如一些商业零售人士担心的，“从专业的电器到多类的商业零售，这本身就已经是一次大的跨越。如今，苏宁又要挑战线上线下一体化打通，无疑就是难上加难！”此外，让很多人难以相信的是，作为旧时代的领跑者，如何建立在新时代的继续领路，这也没有先例。

当前，尝试O2O模式，甚至实施开放平台战略的商业零售企业并不少见。拥有互联网基因的阿里巴巴、腾讯京东组合，都是当前苏宁云商战略落地的强敌，并且在线上平台的流量、产品品类的丰富度以及线下的配送速度都已领先苏宁半步多。

线上线下的一体化，表面上看要完成线上、线下客流量的吸引，实际上却考验着企业的两端经营能力———一端是上游的多品类协同采购能力，一端是下游的物流配送服务能力。这显然是苏宁云商最大的短板。

过去20多年里，苏宁所积累的财力物力人力以及组织管理架构都局限于家电及3C领域，短期内快速向日用百货、保险基金等多领域的扩张并非易事。同时，长时间以来苏宁的物流配送能力多停留于大家电的集中配送，而对于百货等小品类的分散实时配送，显然不只是考验着企业的仓储能力，更考验着面向家庭的零售配送能力。

“当前苏宁最让外界担心的，是当前的高管团队是不是能迅速转变观念和思维。当前的苏宁团队大多是属于曾经的成功收获者，现在又要逼着他们在职业巅峰期再创业，谈何容易？”浙江万里学院客座教授冯洪江认为，变革的最大挑战一直存在于企业内部。

今年二季度，苏宁云商营业收入环比增长23.67%，其中线上销售收入环比增加50.97%。这意味着，苏宁云商的总营收和线上营收出现了“触底反弹”，并有望在今年下半年继续获得强势反弹。