人人微创新倒逼组织变革

人人微创新倒逼组织变革

从蒸汽机革命之后，互联网是第三次革命。互联网不仅是一种工具，更是一种生活常态，对新希望而言，如何利用互联网，如何把生活变成生意，需要我们的智慧。

关于互联网的话题，我们有一个“423”思考。今天的互联网企业具有4种驱动力：第一是产品驱动，像360、小米、苹果都是产品驱动；第二是平台驱动，不管社区平台还是商业平台，如阿里巴巴的大平台；第三是资本驱动，这个更多的是需要靠资金推动，哪怕现在亏损，看中的是未来的盈利空间；第四是转型驱动，即压力驱动。有两个核心，这也是互联网的根本，一是创新，二是客户价值。

有了“四个驱动两个核心”，企业要进行三个步骤，第一个步骤是怎么样做创新，怎么样做跟互联网相关的事情。第二个步骤是做跨部门的互动，成立很多跨部门的综合小组，开展跨部门的创新活动，也是更重要的协同。第三个步骤是成立创新部门，或者叫电商公司，这个时候把它定义成创新的孵化器。

如何做传统企业的转型和传统企业的创新，在转型过程中间有哪些深层次的困惑？创新其实很重要的是跟人相关，最大的困惑在人。

在互联网的今天有三种类型人，一种就是互联网时代下的“原住民”，另一种是从传统思维转型到互联网的“转型人”，还有一种人应该叫互联网下的“难民”，对新资讯没感觉，活在过去。今天，在我们很多的企业，太多的80后、90后开始走上舞台，并逐步担任重要角色。新希望公司一年招2000多名80后、90后大学生，他们大学4年，本想跳进农门，没想到结果还是跟一线农民打交道，心里落差可以想象。由此说来，对人的管理成了我们的挑战。但我们要相信新的一代，要给他们试错的平台，尽最大的努力，建立起良性的内部生态环境，为个体创新预留空间。

为了推动个人创新与组织创新的有机结合，我们一般会谈技术创新或者商业模式创新，这时候，互联网工具就被当成一种思维模式。在这种模式中，组织中的人人微创新，反过来就是倒逼着组织的变化和革新。

过去变革更多是从上到下的，领导或者老板决定下面的人去变，往往这一决定在传递过程中慢慢被忽略。有些企业原来很强，现在慢慢销声匿迹了，像惠普、诺基亚等名噪一时的品牌，现如今都面临着很大的挑战，我们也在面对这样一些挑战。

创新的三部曲，第一是营造创新文化，第二是搞了跨部门的协同组织，第三是成立了创新孵化器。很多微创新就来自于底层。我们组织创新大赛，发动一线更多员工参与创新，结合创新加大物质或精神奖励，比如以员工的名字命名工作法，还会对一些好项目给予孵化，通过机制创设或创新基金的方法，着力支持这些创新项目、鼓励个体创新，在采取的各种方法中，甚至将一部分商业化，成立一些创新公司。这些都是来自于很多基层的做法，有的很好，马上能用，但确实也有失败的，但我们总体是允许创新试点。

鼓励创新，推进了这么多年，最近把这种线下的创新搬到线上，我们开始做“创新社区”，也叫新创意社区，创新不打烊，就是让更多年轻人，随时都可到创新平台上，原来是8小时，现在只要有想法，都可以随时“亮剑”。另外也拿出“英雄帖”，在生产管理过程中，遇到一些困难问题抛出来，让员工发表自己的意见，搞成一个对接平台，这也是自己内部的一个社区，目的是在一线激发出很多好点子，再用机制支持它、孵化它。

（本文根据新希望集团副总裁李建雄在2014年中国企业500强峰会上的发言整理编辑）