传统企业要善用“关键控制点”开展对标

传统企业要善用“关键控制点”开展对标

说到标杆管理或者对标管理，并不是非常新的东西，从上世纪90年代作为三大管理工具之一，对标管理被很多的企业应用，对标最早是由乐施公司提出的管理理念，当时，乐施公司针对的是管理中遇到的挑战和实际业绩下滑，其关键工具，到现在仍然被很多企业研究和采用。

鞍钢集团作为一家近百年的老企业，产品大概有两万多个品种、六万多个规格，是世界500强企业，但是我们深知，我们和世界一流企业和世界一流的卓越企业有着很大的差距，为了缩短差距，最近几年，我们积极运用对标管理的工具，首先，在国资委整合的13个要素体系指导之下，我们借鉴了世界先进的咨询机构，比如说美国钢动态WST的26项指标，开展全面对标。在对标的过程当中，企业的竞争力得到了极大地提升，特别是在企业治理、企业战略、企业创新方面提升的效率和能力尤为明显。这种进步总体归纳为思想和信念，具体来说有五个方面“关键控制点”。

首先，在市场起决定资源配置作用的背景下，要从潜意识中认定，不管是什么性质、有什么背景，这个企业都无可改变地成为独立市场主体、独立的竞争主体，只有认识到这一点，才能丢掉幻想，专注发展，思考在现有背景下，自己的企业最大的差距是什么，思考如何适应识别瞬息万变的市场环境，这种思考就是我们常说的识别环境的能力。

其次，识别并准确把握企业经营所需各种要素。钢铁行业作为开放的、竞争的全产业链的竞争行业，作为这个行业的企业，所有的经营要素都已经进入市场，但是，最关键的要素是人的标准意识、法律意识、契约精神，在这方面，如果对标，就能发现我们与世界一流企业存在着巨大的差距。

再次，信用创造的能力。现在，大家总在讲两句话：收获改革红利，为客户创造价值。其实，在我看来，改革本身并不带来红利，改革造就的变化，是在对资源的重新结构才能带来。还有，所谓“为客户创造价值”，怎样才能创造价值？我们有心并有力为客户消除运营、生活、消费、服务里边的不确定性，才能为客户创造价值。考虑到这一点，鞍钢在资源空间和结构的配置上，在资源时间维度的结构配置上，用改革的工具大力推进，提高自己的竞争能力。这是企业创造信用的能力。

还有，挖掘需求的能力。现在大家总在讲产能过剩，但很少有人想如何利用过剩的产能。做好这一点，其实是为国家、为民族、为人类贡献财富和智慧。对此，鞍钢确定了国计、民生这样两个调整产品结构，“国计”就是跟上国家质量和安全建设水平，跟踪和跟进产品方向；“民生”就是将我们的经营活动和人的生活密切关联起来，在这个过程中，以提高人的生活质量和环境品质为主旨，适时调整钢材结构方向，挖掘需求的能力。

最后，信息整合运用的能力，这个事关企业的信息化水平。这个能力建设要注重环境识别能力、法治精神、信用创造能力、挖掘需求能力，还有信息整合的能力。目前，我们的企业，包括这次上榜的500强企业，只要与世界一流对标，就会发现存在的差距非常明显。

随着比较优势的存在和全球化的深化，企业同台竞技已经成为常态，见贤思齐应该成为我们的心态。所以基础管理是对标管理的基础，改革是对标管理的方向，创新是解决问题的途径，这三者之间的关联非常紧密，在正确处理这三者关系时，企业在实际对标过程中，鞍钢集团采取了“关键控制点”的做法。大家知道，对标管理是这个时期以来，世界上企业管理三大工具之一，只有自己对标世界一流企业，才能提升自己核心竞争能力。在这个过程中，要善于不断开发和运用自己的二级工具，我们运用的就是关键控制点的工具。所谓“关键控制点”，就是在对标管理中，对自己的基础管理、运营、治理结构、战略、创新能力等诸多方面，寻找系统的短板，加以克服、提升，使系统的功能被优化。我们选了五大类、101个方面，其中最重要的方面是对外的有87个指标，三年来，通过这五大方面、101个指标的对标，寻找关键的控制点，实际上就是系统短版，只要克服了短板，才能提升能力。

（本文根据鞍山钢铁集团公司党委书记杨华在2014中国企业500强峰会上的演讲录音编辑整理）