让合适的人撑起合适的岗位

让合适的人撑起合适的岗位

（上接第十三版）

公司针对每个管理岗位，制定出严格的年度工作目标、月度考核办法，对中高层管理人员不搞论资排辈，而是以业绩论英雄。公司对管理岗位实行竞争上岗，以此解决了“要我干”还是“我要干”的问题。管理人员针对岗位目标，自我施压，切实担负领头羊作用。

2013年公司人力资源部年度报告显示，对近10人进行了任职考评公示，让考评符合任职条件的人员继续其任职，对另外10余名中层管理人员，根据其表现进行了任职调整。

中高层管理人员“优化岗位”，“优”出了危机意识、责任意识，公司的大政方针也在优化中落地开花。

鼓励能者“得瑟”

“优化岗位”的目的是为了调动员工积极性，优胜劣汰，更加有效高效地完成工作任务。“优化岗位”就是实行兼岗、并岗，做到员工一人多岗，一岗多能，让合适的人到合适的岗位上去。

为了落实“优化岗位”这一措施，各公司根据自身工作实际情况，采取了不同措施，有的进行优化组合，有的进行“外引里带”，有的进行竞争答辩，可谓八仙过海，各显神通。

针对“优化岗位”，曾有“唱反调”的案例。钢构公司二车间原先有6个小组，每个小组10到20个人。小组内人员多，技术水平参差不齐，任务分配多寡不均。活少的时候，往往是技术水平高的在干活，技术水平低的做辅助，显然，这不利于整体技术水平的提高。针对这一情况，车间对人员进行“优化组合”。由原来的6个组，扩编为10个组。由车间主任经过考评，把思想觉悟高、技术水平高的职工选为组长，再由组长和职工经过双向选择组成小组。这样，每个小组的人员虽然少了，但是凝聚力强了。分配任务以后，大家齐心协力，共同完成。特别是原先在组内跟着“喝老汤”的员工，由于现在班组人员少了，不得不从事具体的操作，在组长或其他技术水平高的组员的带动下，操作技术水平得到了“被动”提升。

钢构公司二车间班组“优化岗位”是扩编，而石材公司安装车间“优化岗位”则是合编。石材公司安装车间原来6个安装组，实施“优化岗位”后，根据产品、工序“合编”为锯机组、磨机组、液压组3个班组。经此调整后，每个小组对产品作业的流程更加熟悉，装配过程得以缩短，生产效率得以提高。大班组作业的优势是有利于完成突击任务。原先6、7个人一个班组的时候，一旦发货急，安装工作人手不足，班组之间的协调就很困难，发货就受到影响。现在，大班组式作业，一个班组15人左右，遇到突击任务，可以合理调配人员倒班作业，能保证任务顺利完成。

两种不同的模式，都达到了“优化岗位”的目的，这也正应了孙宪华的那句管理名言：管理无定式，适合即最好。

让员工“优”起来

“企业无人则止。”华兴常以此为戒，并提出“向人才负责就是向企业负责”。从这一角度讲，公司实行“优化岗位”，贵在“优”，就是通过技能培训、开展“双百人才”工程，评选“华兴首席技师”等一系列措施，让没有优势的人员有优势，让有优势的人员更加有优势，让华兴每位员工更加适合自己的岗位。

为了落实“优化岗位”的目的，公司人力资源部分批组织公司中层管理人员，参加管理技能培训；聘请各类专家讲师，对公司班组长和中层管理人员，开展基层管理技能提升的内训；对百名管理人员和百名技术人员，实施“双百人才”工程，利用在线商学院、外聘专家等形式，对“双百人才”进行精益生产、基层实务管理等系统培训。

在借智方面，公司与山东大学、山东建筑大学等高校联合，举办各类专业培训班，对公司员工进行机械与电子工程、钢结构工程等专业技能技术培训。公司还鼓励员工，以脱产或半脱产形式外出学习研修，实行学历补贴、职称补贴和学习费用报销制度；实行“师带徒”，进行“传帮带”，在公司内形成了“比学赶帮超”的氛围。公司不定期举办“三提一优”主题下的各种形式的技能大比武，以比赛促训练，以训练促学习，全面提升员工综合素质。

为更好地发挥公司博士后科研工作站作用，提升公司科研力量，公司在获批成立博士后科研工作站后，即与清华大学、山东大学、山东农业大学、山东建筑大学和山东理工大学等著名高校，达成联合培养博士后的合作意向。按照职业道德好、技能水平高、工作业绩突出的标准要求，公司现在每年评选“华兴首席技师”，将其纳入公司高技能人才库。

在后备人才培养上，公司着眼于年富力强、德才兼备的优秀年轻中高层管理人员，从中选拔思想政治素质好、组织领导能力强、群众公信度高、有发展潜力的优秀人才作为企业后备干部，进行重点培养，实行动态管理，为企业的发展和管理不断注入新的活力。