中国建材集团混改中的“包容”文化

中国建材集团混改中的“包容”文化

（上接第十版）

“兼济天下”的包容。中国建材集团的案例蕴含着产业报国的决心和行业发展的内在需要，经受住了实践考验，赢得了广泛的支持。中国建材集团面对行业多散乱的局面，在市场倒逼机制下，围绕主业进行资源整合，积极稳妥地重组了1000余家企业，吸纳了很多民企和企业家。在这一过程中，中国建材集团始终坚持“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”的理念，积极承担央企责任，带动市场结构发生深刻变化，倡导新型竞合模式赢得认同，改善了建材行业生态，在过剩行业普遍亏损的严峻形势下，确保了行业价值的合理回归。2013年和今年上半年，同样是产能过剩产业，钢铁等基础原材料行业普遍亏损，而水泥行业实现盈利，一枝独秀。中国建材集团联合重组实践的巨大成功，被哈佛管理案例收录，体现了中国企业对新型工业化之路的深刻理解和实践贡献，必将在中国工业现代化的历史上焕发出历久弥新的光彩。

“以人为本”的包容。在联合重组的过程中，中国建材集团对于重组企业员工，在本人自愿的前提下，全部留用。对于确实富余的人员，也会通过内部调剂使用加以解决。对有能力、有业绩和职业操守的民营企业家给予充分的信任并继续留用，吸引他们以职业经理人身份加入中国建材，同意其保留一部分股权，成为重组企业的股东，享受到重组企业未来成长的收益。同时，充分信赖和留住现有管理团队，避免了人力资源短缺及培训周期长等问题，使联合重组顺畅有序，增加了企业凝聚力和竞争力。

管理整合让“包容”文化促进企业深度变革

企业文化要产生实效，必须内化为信念，外化为规范。做大靠联合重组，做强做优必须靠管理整合。中国建材集团以管理整合紧紧跟上联合重组的步伐，将文化融合和管理整合紧密结合，逐渐积累一整套的管理整合的方法，实现了企业脱胎换骨的锻造，确保了联合重组的最终成功。

在包容的基础上强化规范，实施深度管理整合是中国建材集团重组企业实现无缝对接的重要经验。首先，中国建材实施一整套行之有效的“格子化”管控模式，明晰集团总部、业务平台、生产工厂作为投资、利润和成本中心的各层级管理职责，通过治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化，增强集团控制力和风险防范能力。第二，推行“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制，对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。第三，从集团多年管理实践出发，明确了好企业的六个标准，防范大企业的六大弊病，形成“6+6”框架：六星企业要做到业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定；“大企业病”六点表现是机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控。中国建材集团的管理秘籍核心是一体化和数字化，各个被重组企业充分认同中国建材的战略和文化，发挥资源聚集效应，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益最大化。这套秘籍以简驭繁、朴素实用，更重要的是实现了外抓市场与内控成本的结合，能够真正提升企业市场竞争力。在实施“八大工法”、建设六星企业等管理过程中，采取“对外对标、对内优化”和“辅导员制”等基本方法，进一步促进了企业间文化融合和创新机制的形成。

近年来，随着业务规模的快速发展，集团在深度管理整合的过程中，更加注意加强文化协同，将企业文化建设列入集团发展战略规划，形成高度一体化的核心价值观和系统的经营理念，并使其与企业经营管理和政策深度渗透契合，转化为企业强大的软实力和精神优势。今天的中国建材集团已经从投资者利益、企业综合目标阶段走入了企业公众化、社会化阶段，宋志平提出的央企市营、混合所有制、市场竞合、管理整合、格子化管控等诸多理念，背后都是基于对投资者、客户、员工、社会、自然等整个生态系统的包容哲学。

展望未来，中国企业要想在新型工业化的道路上继续前进，争创世界一流，离不开统一、包容、健康的企业文化支撑。包容的企业文化，为统一认识、凝聚人心、稳定队伍、规范管理、激发活力、提升竞争力起到了关键作用，也将在中国建材集团推进国企改革试点工作的未来征途上，体现出更好的效果，提供更加强有力的支撑。