国企股权激励前提是定位问题

国企股权激励前提是定位问题

王永春

随着国企混合所有制改革的不断推进，关于员工持股等敏感性内容的讨论也已经进入到了实质性阶段。《中国企业报》记者了解到，目前，国资委和财政部正在共同参与制定与员工持股有关的政策。

近日，带着与国企股权激励有关的问题，记者采访了中国工业节能基金合伙人王永春。《中国企业报》：据相关媒体报道，国务院国资委正在研究把国企股权激励的审核备案权限下放到各地国资委。您对此有何评价？

王永春：去年的十八届三中全会无疑掀起了新一轮国企改革浪潮，这是改革开放以来政府第三次提出国有企业改革了。国企股权激励的审核备案权限下放是为了这次配合国企改革，是为了解决激励不足问题。现有国企管理层无法享受企业的利润增长，对自身角色定位，是职业管理人还是官员也面临混乱。所以在一定层面上，管理者们会缺少提高企业净利润的动力。

按照国务院国资委的设计，要围绕劳动、知识、技术、管理等，对国企管理团队、技术骨干探索多种激励方式。而审核权下放，是为了解决股权激励决策机制缺乏有效性和不灵活问题。这方面地方国资委更贴近企业，制定相应激励机制更灵活，更有效率。

《中国企业报》：在您看来，相比民营上市公司，国企股权激励是不是面临更多的约束条件？

王永春：谈论国企股权激励约束条件需要跑题回到国有企业定位问题。股权激励是个技术层面问题，不能解决国有企业定位问题，反而受其影响，不得不增加众多限制条件。目前，一些国企高管把自己看成是一位政府官员，而不是企业的职业经理人。他们的职业规划往往是希望能够通过扩大企业规模增加自己的话语权，贡献GDP增长来实现在政府系统内的升迁机会，而非追求企业利润，创新和可持续发展。在个人收入方面他们也倾向于通过扩大企业规模，以便于支配公司经营所产生的利润。获得隐形收入和个人支出机会，而非效益挂钩的激励机制。

同时，股权激励还需要公司内部完善的治理机制。虽然国有企业都建立了三会（股东会、董事会、监事会），但在国有股一股独大的条件下，并未建立有效的决策和制衡机制。这种条件下制定的激励机制难以摆脱行政干预和内部人控制的阴影，不得不增加限制条件，这种条件下制定的激励机制往往也难以实现追求利润和控制风险的平衡。

《中国企业报》：员工持股和股权激励提了多年，实际效果如何呢？面临的阻力又有哪些？

王永春：2003—2005年，中国曾经实施过国有企业股权激励和国有资产重组。但由于是行政主导，缺乏有效的公司治理结构和资本市场，股权激励和国有资产重组很快陷入内部人控制问题，最终导致失败。自那以后，对国有企业基本采取现金激励。员工持股和股权激励基本处于停滞状态，仅有零星试点。

股权激励的最大阻力来自现有国资管理体系下国有企业无法建立有效内部治理机制，即企业内部的决策和制衡机制。《公司法》实施以来，虽然国有企业均实现公司制，建立了三会，但在国有股独大的条件下，内部治理机制依然没有有效运行。不断出现的国资弊案，说明国有资产依然无法摆脱行政干预和内部人控制的阴影。

混合所有制给国有企业重建内部治理机制提供了条件，但远远不够，现在混合所有制往往给民间资本设定了种种条件。如果民间资本仅是资本进入，无法参与公司治理结构重建，小股东代表无法进入董事会、监事会和高层管理团队。国有企业管理依然被官场思维控制，混合所有制的作用会十分有限。这种条件下独立的民间资本可能根本不愿进入，进入的往往还是内部人控制的资本。这种条件下，混合所有制依然面临2003—2005年国有资产改革失败的风险。

此外，国有股份、国有资产管理者本身也面临“混合”的需要，改变行政机构的国资委独家管理国有股份的局面。将国有股份划分给国有战略投资人和国有财务投资人，国资委可作为战略投资人，仅相对控股。组建国有资产经营基金，同社保基金一起充当国有股份财务投资人角色。财务投资人不参与国有企业管理，其唯一目标即保证受托管理的国有股份的增值。可逐步放开其持有的国有股权的流动性，对表现不佳的国有企业其可以通过行使股东权力改组管理团队，参与制定激励机制，乃至最后以脚投票。

在以上条件实现后，国有企业才能建立有效的激励机制。