中石化石油工程公司：专业化重组的样本

中石化石油工程公司：专业化重组的样本

（上接G03版）

组建伊始，公司就在控制用工总量、压减管理层级、提高管理效率等方面做出了探索性的尝试：在地区公司，通过以效益为导向的约束激励机制，让二级单位的机关后勤富余人员自愿流转到生产一线岗位；在公司本部和在京专业公司层面，打破行政体制束缚，推行管理资源共享。

薛垂卫曾是中石化石油工程公司下属单位机关的一名科长。但在2013年12月，他转身一变，成为了公司东北项目部的一名协调员。在公司改革过程中，有许多像薛垂卫这样的机关干部自愿流转到生产一线，仅中原石油工程公司一家地区公司，就有275人从机关走向基层，有效缓解了基层队伍结构性矛盾，提升了基层的整体创效能力。地区公司的二级单位机关人员精简后，也带来了效率的提升。中原石油工程公司中原项目部50727钻井队平台经理焦开波对此深有体会：“原来要找两三个科室办的事，现在找一个科室就解决了。”

在公司本部和在京专业公司，推行的是管理资源共享体系。公司成立之初，就按照精简高效的原则配备人员，公司本部只有100余人，却管理着上百亿元资产、14万多名员工。人少，工作量却不能少；人少，服务质量不能降低。如何保证高效工作，优质服务？公司打破行政体制束缚，确定了合并机构、合署办公和转换机制、优化业务流程三种资源共享模式，有效推进了QHSE、党群、外事、法律、财务、信息化建设、人力资源等管理和公共服务资源的优化共享。

接下来，公司将进一步加强顶层设计，深化推进内部结构调整；从公司、地区公司（专业公司）、二级单位三个层面推进结构调整；着力推进用工结构调整，压减用工总量。

培育高端业务：

凭借特色服务勘探开发

2月19日，中石化石油工程公司在四川南页1HF井顺利完井，完井井深5820米，创下国内最深页岩气水平井纪录。中石化石油工程公司把打造非常规石油工程特色技术，作为培育高端业务的主要内容之一，瞄准非常规油气大力开展科技攻关、集成创新和现场应用，初步形成国内领先的非常规石油工程技术系列。除非常规石油工程技术外，公司还初步形成了一批具有国内领先水平的工程技术系列。

公司成立之初，领导层清醒地意识到，尽管公司在收入规模上位列世界同类油服公司第四位，但高端业务发展滞后，高层及技术缺乏，中低端业务比例过大，核心竞争力和整体盈利能力不足。于是，公司按照“有所为，有所不为”的原则，对公司自有技术和特色优势技术实施系统集成，打造品牌技术，研制了达到国外同类水平的系列随钻测量仪器，随钻电磁波电阻率实现产业化；形成了具有自主知识产权的地球物理“I”技术体系，并成功向国内外发布；核磁共振、声电成像测井、套管井测井等特殊测井技术应用取得较大进展；具有世界一流技术水平的“发现6号”多缆物探船实现了建造和投产的无缝连接。

2014年，中石化石油工程公司将围绕“开拓市场、调整结构、优化资源、打造高端”四个方面深化改革，通过持续推进结构调整和资源优化，不断提升运行效率和资源配置水平，促进公司内涵发展；通过强化外部市场特别是海外市场开发，采取机制体制性措施聚集优势资源，打造高端业务，在有质量、有效益的基础上促进公司规模发展。