中石化石油工程公司：专业化重组的样本

中石化石油工程公司：专业化重组的样本

2013年，是中石化石油工程公司成立后正式独立运行的开局之年。这一年，公司实现经营利润26.9亿元，效益同比翻一番。

优良业绩的背后，是公司一系列大刀阔斧的改革举措：从资源优化共享，到深化机构改革，每一项都在向阻碍公司发展的机制体制弊端开刀。作为改革应运而生的产物，改革创新的基因，早已融入公司发展的血液之中。

资源优化整合：

从“各自为战”到抱团拓市

重组后，中国石化将石油工程相关业务从胜利油田等8家油田企业中整体剥离，成立了8家地区公司、3家专业公司，国际石油工程公司、上海海洋石油局等单位也整体划入中石化石油工程公司，从而形成产业链完整、专业门类齐全、目前国内规模最大的石油工程综合一体化服务公司，共有各类施工队伍2500支。但各单位在装备、技术、队伍以及后勤保障等方面，“大而全”、“小而全”的现象不同程度地存在着，直接影响公司整体效益的发挥。如何把这些“小舢板”串起来组成“联合舰队”？公司领导层在资源优化整合方面动起了脑筋。

市场资源优化方面，在新疆、四川、内蒙古等生产区块，面对重组前各个石油工程企业为了抢市场拼队伍、拼装备、拼投资，重组后队伍、装备过剩的情况，公司继组建西北、华北、西南、东北等项目协调工作小组后，又成立了西部项目管理部，代表公司本部履行管理、协调、监督、服务职能，整合优化区域资源，减少了内部无序竞争。在海外市场，按照“统一旗帜、统一品牌”的方针和“一个国家、一个窗口”的原则，研究制定了《境外机构规范整合框架方案》，拟将原有的74个境外机构注销21个，整合成53个。

装备资源整合方面，公司通过装备统一调配，盘活闲置资产，减少装备外租，在最大限度节约生产成本的同时，保证项目生产的整体快速启动。华北石油工程公司井下作业公司副经理艾昆对此深有感触。2013年11月，公司在哈萨克斯坦的固井业务量增长较快，原有的一套固井设备已无法满足施工需求，急需增加设备，但若从国内调配，一是公司的固井设备本就紧缺，二是调配、运输时间较长，成本也高。正当他为协调设备为难时，石油工程公司帮他解了燃眉之急，将胜利石油工程公司闲置在哈萨克斯坦的一套固井设备，划转给华北石油工程公司使用。

“重组前，各家自成一体，闲置的设备我们也无权调配。”石油工程公司规划计划部负责人表示，重组后，公司发挥集约化、一体化管理优势，统筹规划、合理调配。2013年，中原石油工程公司、西南石油工程公司等地区公司的闲置设备，也都在石油工程公司的统一调配下找到了新的“婆家”。

深化机构改革：

压减管理层级和用工总量

2013年，中石化石油工程公司的用工总量从成立之初的14.2万人降至13.5万人。“用工总量过大，人工成本过高，严重削弱了公司的盈利能力和竞争成本。我们要下大决心，用大气力深化机构改革。”公司相关负责人表示。（下转G04版）