厦门市国资委：培育中国一流企业集团

厦门市国资委：培育中国一流企业集团

2013年，厦门市国企营业收入增幅、利润增幅均高出央企和地方国企发展水平。2013年12月，在“厦门国有企业管理提升经验交流会”上，厦门市国资委披露了一组数据：

截至2013年11月底，厦门国有企业资产总额5880亿元，同比增长8.2%；实现销售收入2840亿元，同比增长17.8%；累计实现利润总额84亿元，同比增长12.7%，特别是上缴税金102亿元，同比增长5.8%。1—10月份厦门市国资监管企业累计实现营业收入、利润总额和上缴税费分别比全国地方国有企业平均水平高出4.3、12.7和6.6个百分点。

“地方国资委在完善国资监管制度、推进国企改革发展方面，克服了很多困难、取得了很大的成绩，很多工作走在全国前列，值得国务院国资委学习借鉴。”2013年11月，在深圳举行的全国国资委主任会议上，国务院国资委副主任孟建民对厦门国企的亮眼表现给予了充分的肯定。

在经验交流会上，厦门市国资委主任林杰表示，在复杂的经济形势下，厦门国企的抗风险能力不断增强，降低成本、增加效益，管理水平持续提升，推动了企业整体效益的提高，轰轰烈烈地开展了一年多的“管理提升活动”功不可没。

适应新一轮国企改革的要求

十八届三中全会的召开，吹响了新一轮深化国有企业改革的号角。林杰表示，厦门市国资委今年的工作重点是按照市委、市政府的要求，全面深化国有企业改革。改革重点是完善监督管理体制、发展混合所有制经济、加快产业布局和调整、推动国企转型升级、推动资产证券化等方面。

毫无疑问，这一系列改革举措对企业的管理提出了更高的要求。与此同时，从外部经济形势来看，当前，中国经济已进入“紧约束”、“高成本”时代，企业必须有效摆脱土地、劳动力等资源的过度依赖，更多地依靠科技、管理、人才等资源来发展。

面对新一轮科技革命及国际资本流动和产业结构转型的大趋势，只有通过管理提升，走内涵式发展道路，企业才能实现转型升级。

“今天是给企业搭建一个交流的平台，目的是总结经验，查找差距，加快形成管理提升、助推企业发展的常态机制。”会议一开始，林杰就表态道，会后还将组织企业领导深入企业现场，观摩、交流、学习，提升企业管理能力。

管理提升与生产经营相结合

对于20多家厦门国企“一把手”而言，这如同是在上交一张努力了一年的答卷———题目从2013年9月开始，厦门市国资委印发了《关于所出资企业管理提升的指导意见》的通知。从会上热烈的发言和厚实的《材料汇编》便可看出，这一年来各家企业普遍能将管理提升活动与日常生产经营紧密结合，围绕指导意见提出的15项管理提升重点任务，根据企业自身特点，创新管理，形成了一批有企业特色的管理经验和做法。

“管理水平发展到什么程度，就支撑企业发展到什么程度。”建发集团在2013年成为厦门首家千亿级企业，总经理吴小敏说，“建发的管理特色，就是简洁明了，导向性清晰，所有管理工作围绕健康发展、可持续发展这个中心来开展。”在推进信息化建设方面，通过“I建发”等各种移动应用，方便了外出期间的办公，网上考核测评、网上会议预定、流程中心等提升了相关工作的便利性和效率。

翔业集团进一步优化投资管理的战略地位，成立企划部、计财部、法务部、规建部等部门组成的投资咨询委员会，不断完善专家论证制度，确保投资决策过程的科学有效。在创新人力资源管理方面，2013年，选派200名集团下属公司中层和储干参加DDI项目人才测评，通过MR/LII测评（经理人成熟度/领导力素质测评）和九宫格人选会，筛选并形成集团高潜力人才库的首批人选，加速培养后备人才。

象屿集团在管理提升活动中，引入战略成本和容错机制，围绕企业可持续发展进行新业务、新模式的创新和探索，有效保护团队的创造力和积极性。

国贸控股董事长何福龙介绍了推行“交叉审计”、建立问责制度、坚持“大舞台、大学校、大家庭”企业文化理念等管理提升的特色做法。在听了各家企业丰富多样的管理创新经验后，他感慨道，“优秀的一流的企业，从来不是简单的拿来主义，而是要借鉴各种先进的管理理念和方法，提炼出适合自己的系统。”

专设管理提升工作领导小组

2013年以来，厦门市国资委积极贯彻落实厦门市委、市政府部署，全面融入美丽厦门战略建设，立足监管与服务并重，国资国企实现了“稳中求进”、“好中求快”发展的目标。林杰认为，厦门国企要在国内外复杂多变的经济形势中赢得发展主动权，切实发挥国有经济主导作用，增强国有经济活力、控制力、影响力，关键是要落实到具体行动上，坚持不懈地开展管理提升活动。

为此，厦门市国资委成立了“企业管理提升工作领导小组”，专门负责指导企业管理提升工作的开展。以“抓改革、强管理、调结构、促增长、控风险、提效率”为导向，有力地保证企业生产经营总体平稳运行。

从披露的数据来看，工作领导小组取得的成效十分明显。林杰介绍说，管理提升活动开展以来，催生了四个立竿见影的效果。

第一，风险管控更规范，“国家是要求上市公司在2013年年底规范内控管理，我们的要求更高，在国企当中全面推行内控管理，这也是2013年国企平稳增长的一个主要原因”。第二，资金有效利用，目前，国企基本上都有自己的“内部银行”，把资金集中起来，大大减少利息成本，提高资金利用率。第三，通过开展集中采购、创新商业模式、推进全面预算管理等工作，企业深入挖潜，大幅降低运营成本。第四，企业把视野放得更宽，管理提升活动为国企积极推进管理方式从粗放向集约化、精细化转变，管理手段从传统向现代化、信息化转变，为实现转型升级奠定了良好基础。

建立管理提升的长效机制

“培育中国一流企业集团，是厦门国企追求的目标。”林杰表示，当前国企管理还存在一些薄弱环节，包括部分企业管理提升活动的机制、机构还不健全；战略管理力度普遍较弱；全面风险管理重视不够等，这些“短板”都需要在今后的管理提升工作中进一步改善。

2014年是国企改革年，是深化国企改革的起步之年。“管理提升活动有时限，但管理提升工作要坚定不移地持续开展下去。”林杰强调，国企要建立起管理提升的长效机制，实现管理提升工作的常态化，确立检查评价机制，培养一批具备高素质的企业管理队伍。

厦门市国资委未来将在考核中引入对标管理，统筹规划、循序渐进推进企业对标管理，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高。“对标管理的要求更高、任务更重，我们要把一流企业的各个标准列出来，让企业去学习、去提高。”林杰说。

会议虽只有短短半天，却将对未来数年厦门国企的发展产生深远影响。未来，厦门市国资委将以改革创新促进管理提升，深化加强以管资本为主加强国有资产监管改革，积极发展混合所有制，加快产业布局，推动转型升级。

据了解，厦门市国资委另一改革力作也取得阶段性收官。历经三年的精心筹备，厦门集装箱码头集团有限公司正式成立。此次整合涉及五家上市公司的25个码头泊位，其规模、复杂程度在国内港口行业也没有先例，被誉为“中国最大规模港口资产整合”。这也是厦门国资委发展混合所有制经济的全新尝试。