上汽通用五菱：产销破千万辆的商业逻辑

上汽通用五菱：产销破千万辆的商业逻辑

日前，上汽通用五菱对外声称，累计产销量已突破1000万辆大关。从企业最初的年约14万辆的销售规模，到如今连续5年突破百万辆大关。上汽通用五菱用11年完成了“凤凰涅槃”。

如果将中国车市比做一款经营谋略类游戏，上汽通用五菱更像是一个“狂刷数据”的高手，今年上汽通用五菱的销量已确定突破150万辆，在商用车领域市场份额达到48%，其中五菱宏光S创造月销5万辆的经典案例。乘用车宝骏品牌在车型不多的情况下，月均销量接近万辆。在柳州、青岛基地实现南北联动后，今年6月上汽通用五菱在重庆的新基地正式开工，这意味着其完成中西部乃至全国的布局，而在海外市场上汽通用五菱同样多地开花。

我们需要思考的是，上述显性的光环背后，上汽通用五菱的商业模式还有哪些值得分享或借鉴？

实际上，从2002年成立至今，上汽通用五菱的经营思路基本可以用“低成本、高价值”来概括。

为了降低成本，上汽通用五菱的做法是，统一采购，货比数家，对于平台共用的零件物料，采购部统一集中采购，降低采购成本的同时，将供应商更为集中化。

与此同时，为了给用户提供可靠的产品，其严格按照通用汽车全球的整车制造标准生产制造。公司高层会定期暗访市场，倾听市场第一线的声音，分析自身产品与竞品的优劣势，找到短板即迅速改进。因此，上汽通用五菱在商用车领域，产品的硬伤是最少的，实用性却最强。

除此之外，上汽通用五菱成功更为关键的要素是以人为本的企业文化。举个例子，在选择“千万辆整车下线仪式”的举办场所时，其内部人曾提议在宝骏新基地，以此预示对未来的憧憬。但企业高层反复斟酌后，将地点定在公司最老的一条生产线———东部总装A线。还有一点，在商业职场中，高级经理人跳槽往往依托于纯粹的雇佣关系和价值体现，但在上汽通用五菱，从上到下更像被某种情感的纽带牵连在一起。

在“千万辆下线仪式”上，总经理沈阳携几位高层在车间内半蹲在地上，与身后的几位企业老领导合影，脸上的笑容溢于言表，如今在中国车企的职场环境，能够见证这种“师徒之情”的瞬间越来越少。

对于曾经奋斗的前辈，上汽通用五菱的现役高管均尊敬有加，对于员工，沈阳曾说，我们的员工突破3万人，每个员工的背后，按照3口之家计算，就是接近10万人的庞大数字，经营层必须考虑如何让大家都能过的更有品质。

当“以人为本”被诸多企业奉为文化核心时，用一种什么样的方式灌输，才能真正成为企业所需的文化，建立真正的一荣俱荣，一损俱损的“伙伴关系”，做比说更有效。