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中国人民大学商学院副教授王珊流程再造是一个系统工程

在竞争压力的驱使下，波音公司从1992年开始酝酿，1994年正式形成并上马了称作DCAC/MRM（飞机构型定义控制与制造资源管理）的公司级大型工程项目，总投资数千万美元。在经历了企业流程再造的热潮、低谷和饱受质疑之后，波音公司始终坚持着流程再造的总体思路，按照精益生产原理重新构造生产过程，以达到缩减成本，实现企业总体经营目标。在经历近20年的风风雨雨之后，波音公司取得了突破性的进展。流程再造是一个系统工程，需要各个环节的联动和协同：流程、信息技术、组织形式和人员技能的协同变动。波音公司的案例也证实了这一点。

清华大学经济管理学院教授刘丽文最关键的是持续改进

如何定义企业的竞争优势、赢利能力、创造价值的能力以及为顾客提供满意产品和服务的能力？不同管理理论从不同角度进行诠释，但实际上，这几方面是统一的：任何一个企业都要谋求赢利，即获取利润，这是由企业的本质决定的。首先，企业应该不断扩大收入或者保持稳定的收入。而收入来源于企业的产品和服务被源源不断地售出。产品和服务如何才能被售出？取决于企业所提供的产品和服务为顾客带来了什么样的价值。在顾客付出同样代价的情况下，价值越高，越能得到顾客的青睐。其次，不计成本、不惜代价地制造产品、提供服务对于赢利组织来说，是不可为继的，有能力控制成本、不断降低成本，才能真正具有竞争优势。

企业管理专家王吉鹏企业集团的力量

企业在激烈的市场竞争环境下，不得不寻发展、谋出路，大批的企业通过并购、重组、联合等方式开始打造多元化、全球化的集团企业，但是如何激发集团活力则成为集团企业的新问题。集团战略作为集团企业联合舰队的导航仪，不仅关系集团一段时间的发展，更主宰着集团的“长治久安”。导航无误，才能指引企业扬帆远航。在新经济时代，企业不能只考虑行业的竞争，必须拓宽自己的战略视野，激活各类战略资源，彻底改变陈旧的你存我亡的狭隘竞争意识，构建战略新路径。耐克早期与阿迪和彪马形成体育用品的竞争格局，后经过咨询大前研一，突破竞争战略的禁锢，重构了发展战略的思维，耐克产品专注于时尚，导入时代精神，把握酷的精髓，成就了今天的领导品牌。

《管理学》、《组织行为学》的作者斯蒂芬·罗宾斯团队多样性的价值

有证据表明，元素的多样性会干扰团队的工作过程，至少在短期内如此。原因在于，多元文化团队需要一段时间来学习如何处理分歧，如何用不同的方法来解决问题。但也有证据表明，异构团队比同质团队更能有效完成任务。从本质上讲，多样性促进了冲突，冲突激发了创造力，从而有利于形成更好的决策。所以，多样性对于团队和组织绩效是有利的吗？答案也许是“是的”。从短期来看，多元化的团队需要更长的时间来产生凝聚力，因此相对而言它可能是低效率的，但从长期来看，多元化团队的长期绩效要比同一性团队好。