吴国强和他的昆山龙飞

吴国强和他的昆山龙飞

吴国强

昆山龙飞光电项目是发改委审批通过的第一个8.5代薄膜晶体管液晶显示器件厂项目，产品涵盖52英寸和55英寸液晶电视机以及19英寸和23.6英寸台式电脑显示面板。

该工程总建筑面积达到了68万m2，自施额达到15.73亿。施工期间投入了大量实体材料与机械设备，其中钢结构总量约2.5万t，架料总量约3.3万t，钢筋总量约9.8万t，混凝土总量约58.8万m3，模板总量约70万m2，塔吊使用28台，施工最高峰现场机械、车辆超过300辆，劳动力峰值达5000余人。

挑战

昆山龙飞光电项目巨大的工程体量和较短的工期对吴国强的团队在资源设备组织投入、有同类工程施工经验的劳动力组织及专业分包的选择等方面提出了很高的要求。

该工程中标时比实际的测算成本低了9000万。因此在保证工程质量的前提下如何实现扭亏为盈，保证企业利益一直是吴国强苦思冥想的难题。

该工程的施工过程一波三折、步步惊心：受业主台湾审批手续延迟影响，2010年7月1日进场后一直不能进行正式施工；7月中旬开始，钢材价格从最低点反弹，持续上涨；10月中旬开始受节能减排影响，砼价格开始持续上涨；而整个下半年以木工为代表的人工费也持续上涨；11月底，业主台湾审批手续方才通过；12月1日，受市场不景气及砼价格高涨影响，业主决定暂缓施工，避开涨价高峰，导致项目部当月1700名工人强行退场；2011年7月，应业主要求双方确定新版工期，由11个月延至24个月。

成就

尽管昆山龙飞光电项目工作困难重重，但在吴国强的带领下，项目团队毫无怨言，积极奋战，为业主留下了完美的履约形象，取得了辉煌的成就。

该项目的成功履约，为公司成功承接总建筑面积67万m2的合肥鑫晟TFT-LCD8.5代线项目和总建筑面积47万m2鄂尔多斯源盛光电AM-OLED5.5代线项目两个大型洁净厂房项目打下了坚实的基础。

该项目培养出了大批的优秀项目管理人才（包括3位项目经理、3位执行经理、1位总工、7位商务经理、2位生产经理、18位部门经理和一大批实践经验丰富、理论扎实的基层管理人员），为公司上述两大厂房项目团队和其它团队输送了大量的管理骨干。

该项目质量水平在公司所有已施和在施厂房中最高，在业主大陆及台湾地区所有已施和在施的厂房中也是最高。

该项目在亏本中标、人工材料涨价、工期延长等险恶形势下合理组织施工、优化施工技术、合理申请涨价补偿，最终扭亏为盈。

该项目荣获全国项目管理成果一等奖、北京项目管理成果一等奖、公司优秀青年突击队奖。

理念

吴国强一直强调“定战略、带队伍、抓大事”的项目管理理念。

“定战略”即制定战略方针，主要体现在项目策划上。吴国强坚持“以前期的项目策划指导后期的项目管理”，任何工作都要提前进行策划并在过程中适时调整。他的项目策划做到了进度、质量、安全、成本、品牌的有机结合，并在不同的阶段选择不同的策划侧重点。

“带队伍”即做好团队建设，吴国强理念中的团队建设包括组织建设、思想建设、文化建设、制度建设4部分。他认为团队建设需要做到建设团结、民主、高效的核心团队；构建项目团队共同愿景，统一价值观；使“拼搏、团结、创新、人本”的企业文化深入人心；建立能实现项目管理目标的、可操作的项目管理制度，并确保制度的有效执行。

“抓大事”即抓好重大事项。吴国强担任商务经理时，主抓项目商务策划、分包招标、项目变更、涨价延期索赔等重要环节，在担任项目经理时，主抓施工进度，带领项目所有管理人员保持着高度的战斗力，最终打了一场质量超高的收尾战。业主友达光电来自台湾，其验收移交程序分为监造初验、监造复验、业主初验、业主复验、移交5个阶段，极其繁琐复杂。台湾的施工单位需要一年时间才能完成验收移交的工作，而吴国强的团队只用了半年就打赢了这场验收移交战役。

从大厂房项目的商务经理到项目经理，吴国强在昆山项目经历了难度最高的转型，无论是商务经理阶段的扭亏为盈、在一个项目周期培养出7位商务经理，还是项目经理阶段创造的优秀品质、验收神话，体现的都是其在项目管理上的清晰思路和超强执行力。

【档案】

吴国强，2002年毕业于同济大学工程管理专业，后任职于中建一局集团建设发展有限公司。2005年9月至2006年9月受公司派遣前往利比工科测量师行香港总部受训一年。2007年7月至2011年12月先后在桂林香格里拉项目与昆山龙飞光电项目担任商务经理一职，并在桂林香格里拉项目被评为公司青年突击队长、优秀员工。2012年1月升任昆山龙飞光电项目项目经理。后又于2013年初被公司聘为华东分公司副总经理。2013年5月至今兼任成都青白江区大同镇安置房BT项目及文体中心BT项目（总建筑面积65万平方米，总投资额27.5亿元）项目经理一职。