从前政府官员到外企高管曾锡文在联合利华的生存之道：融入、扎根、进取

从前政府官员到外企高管曾锡文在联合利华的生存之道：融入、扎根、进取

在媒体的视线中，联合利华中国区行政副总裁曾锡文是这家全球知名企业里“最贵”的中国男人。

据说曾锡文上任至今不止一位主席想“踢走”他，看上去文质彬彬的曾锡文历时十余年的外企“生存之道”，从某种程度上来说，恰是联合利华在华投资的另一种写照：融入、扎根以及进取。

“中国是一个不能放弃的市场。”曾锡文笃定地说———正如这位前政府官员无法放弃现在的事业。

面对500亿元的新战略目标，曾锡文正和联合利华一起，追逐着他们共同的中国梦。

跨国公司里的Mr.Zeng

Mr.Zeng出现在联合利华的时间，是在最流行“下海”的中国上世纪90年代。

1996年，44岁的轻工部副司级干部曾锡文“下海”了。这位中国式官员的下一个人生舞台是他自己都未曾想到的外企。

进入联合利华后，曾锡文担当的第一个职务是公关部总监，这是一个需要八面玲珑、能说会道的角色，而他却一句流利的英文也不会说，但曾锡文拥有他人无法取代的优势：熟知中国国情。

在历经了“蹦单词”的最初时光之后，英文水平一步步提高的曾锡文于入职4年之后，成为进入联合利华中国董事会的第一个中国人。据说，每当有其他公司来联合利华取经，总会得到这样的提示：“你要找一个懂得中国的人，就像Mr.Zeng”。

从需要翻译的Mr.Zeng到无可替代的中国区副总裁，曾锡文的蜕变亦映衬了他所属的这家跨国企业“懂得”中国的过程。

事实上，联合利华在中国的投资历史可以追溯到上世纪20年代。1986年，联合利华再次回到中国，成为中国最早的跨国公司。从那之后，联合利华不断加大在华的投资力度。

“联合利华真正关注中国已经有100多年了，1986年以来，我们不断加大投资，因为作为一个快速消费品的行业，主要看人均收入和人口基数，随着中国GDP的增长和人均收入的增加，中国市场越来越重要。”曾锡文说。

曾锡文介绍说，联合利华在华加大投资分两个方面，一是不断引进新的产品，新的品类；二是不断地增加新的生产基地，同时把全球的科研中心和管理中心搬到中国。

曾锡文用17年的时间证明了自己的价值，并验证了跨国公司的生存之道：消除跨国障碍、适应中国国情。

“作为一个在中国经营的跨国公司企业领导，我就要适应中国现状，怎么能根据中国整体的发展思路，构建联合利华在中国发展的战略，要把企业发展战略，和国家发展战略结合起来，如果两个是背离的，是不可能成功的。”曾锡文如是说。

练就中国力量

对于中国市场的珍视，使得联合利华看起来有一个无比“虔诚”的中国梦。中国战略看上去是这家跨国公司全球视野中“最着迷”的那部分。

“中国是一个不能放弃的市场，很多竞争者也都来到中国，还有本地竞争者学习的非常快，增长的也很快，中国市场是不能放弃但又非常艰苦的。”曾锡文说。

据悉，“到2020年销售额超过500亿”是联合利华新的世纪目标。联合利华的增长，有70%来源于发展中国家，中国市场对于联合利华的重要性不言而喻。

曾锡文表示，中国给予了联合利华足够的信心，“现在应该是一切按照计划的，如果每三年能够翻一番的话，我们这个500亿就能够实现。目前我们认为这是我们有信心达到的目标。”

如今，500亿目标已经制定3年，在此期间，联合利华的中国战略也在相应作出调整。“首先需要增加生产能力，调整生产基地；其次是产品和品类方面要调整，要引进新的产品。同时我们也考虑到增加销售渠道。从这三方面做到就一定能达到我们的目标。”曾锡文对此充满信心。

2013年，联合利华在四川眉山的新生产基地开工建设。开拓眉山的战略调整除了基于成本的考虑和西部市场的因素，还出自一种公益理念。“四川是一个劳工输出大省，也是留守儿童大省，如果能把工厂建到四川，对于利用当地的劳力，减少留守儿童都有很大的好处。”曾锡文说。

早2008年四川地震以前，联合利华在四川洪雅就建有希望学校。最近三年来，联合利华将公益项目的投资重点放在建立山村幼儿园。曾锡文介绍，在社会公益上做了三个平台：美好乡村、美好家园、美好童年。“这些公益项目跟工厂没有直接的关系，但是从联合利华角度讲，我们在中国发展，对中国有责任，我们一定要在可持续发展上做贡献，这是我们一直以来的理念。”曾锡文说。

在中国的国情之下，掌控社会责任和企业精神之间的平衡之术，由此实现企业的可持续发展，正是联合利华一直练就的另一种“中国力量”。