镇海炼化：国际竞争力是这样“炼”成的

【走进新国企之镇海炼化】镇海炼化：国际竞争力是这样“炼”成的

镇海炼化环保装置一角

跻身世界一流企业必须要有国际化视野和世界一流的企业管理真本领、硬功夫。日前，记者和许多参观者一起参加了中国石化镇海炼化分公司（以下简称镇海炼化）“公众开放日”活动，实地感受企业的生产经营、改革发展和环境保护。镇海炼化是如何逐步构建起以高利用型内部产业链、废弃物零排放为基本构架的内部循环经济发展模式，走出了一条代价小、效益好、低排放、可持续的发展道路的。记者深入体验和探寻感到，所有这一切都离不开企业项目发展、管理变革、人力资源“三位一体”的创新管理体系。

项目发展：

慎投优产与技术创新

镇海炼化坚持“今天的投入就是明天的成本”的投资理念和“适时投入、快速产出”的投资策略，走以拓瓶颈改造为主的低成本发展之路。坚持投资决策冷静谨慎，不盲目铺新摊子，杜绝了“半拉子”工程和“晒太阳”工程。在乙烯工程建设初期，率先引入“分子管理”理念，投资4.08亿元“以新带老”地实施了炼化一体化改造，优化提升了产业总流程，推动了“每一个分子价值最大化”，一举使公司成为全国唯一一家吨油完全费用低于100元、吨化工产品完全费用低于1000元的炼化企业。

针对化工装置和炼油装置在操作理念上的差异，镇海炼化从炼化一体化生产经营的特点出发，强化“一平稳四优化”（平稳装置生产，优化原料结构、优化装置运行、优化产品结构、优化公用工程）的理念，逐步建立了以“效益”为目标的决策形成机制，强化了以“财务”为核心的决策导向机制，完善了以“计划”为导向的决策调整机制，提升了以“调度”为中心的决策执行机制，健全了从决策层到优化层、执行层循环优化的闭环管理模式。

管理变革：

机构优化与制度创新

从2002年开始，镇海炼化在炼化企业中率先进行了扁平化体制改革，后又“三分机构”。2008年以来，镇海炼化先后撤并11个、新建2个处级单位，减少了9个处级编制。

针对当时企业管理在很大程度上存在的“人治”问题，镇海炼化在2008年成立了企管处，从业务流程梳理入手，大力推进职责划分、流程程序和规章制度“三项制度”建设。职责划分以业务为中心，摒弃了以部门为中心的传统做法，有效地打破了部门间的围墙；对制度体系进行了量体裁衣式的顶层设计，从而形成了系统科学的制度体系；管理手册涵盖了外部法律法规及地方、总部的有关要求，同时还集内控制度、ISO等管理体系为一体。这样所形成的三项制度，不仅实现了对所有业务的全覆盖，而且真正成为了各项工作的指引和业务说明书。

人力资源：

挖潜优配与激励机制

一流的硬件需要一流的人才来驾驭。近年来，镇海炼化确立了“以最少的人管理最大的炼化企业”的目标，不断优化人力资源配置。

乙烯工程建设启动之初，在只引进21名乙烯“种子”的基础上，完全通过内部挖潜为乙烯工程配足了330名技能操作人员、713名辅助专业人员和160名工程建设、生产准备管理人员。乙烯建成后，在岗职工从“十五”末的8068人减少到6335人。

镇海炼化实施了月收入薪酬分配制度改革，对每个岗位都实行“明码标价”，每个岗位的“价码”都一目了然，每月都进行量化绩效考核，变“领导发钱”为“职工挣钱”。同时，还增加了部门奖励基金等调节收入分配的手段，有效拉开了干部与干部、职工与职工同级别、同岗位之间的分配差距，拉开了责任重与责任轻、贡献大与贡献小、干与不干、干好与干坏的差距，有效激发了干部职工的干劲。